Auteur: Thecla

In een les voor studenten van de master Sociaal Ruimtelijk Transitiemanagement over weerstand herkennen en ermee omgaan, toon ik het model van K.  Ersösz (1991). Het laat in één oogopslag zien wat er nodig is om een verandering kans van slagen te geven en wat er gebeurt als een element ontbreekt. Zonder visie krijg je verwarring, ‘waar willen we naar toe dan?’ en zonder urgentie komt niemand in beweging ‘het gaat toch goed zo?’ Dit model kan ik ook voor mijn onderzoek gebruiken, realiseer ik me. Dus ik wil snel even de bron op zoeken en aan Refworks toevoegen, de tool die ik voor mijn literatuurverwijzingen gebruik. Helaas. In de diverse catalogi van de Hanzemediatheek en de RuG UB kan ik hem niet vinden. Daar vind ik zelfs helemaal niets van K. Ersösz. Ook niet van een andere Ersösz trouwens. Dus eerst maar terug naar de websites waar dit model te vinden is en dat zijn er heel wat, zoals die van het A en O fonds. Het zijn vooral sites van organisaties in overheidsland, onderwijs en de zorg (p.329) en het is natuurlijk te vinden op de pagina’s van allerlei consultants. Met kleine variaties, steeds hetzelfde model, zonder verwijzing, of met een onvindbare bron. Ik vind uitspraken als “Een ander model dat een team kan gebruiken voor het planmatig managen van complexe veranderingen in de regio, afdeling of binnen de organisatie, is het model Managing Complex Change van Ersösz. Voor succesvol veranderen noemt Ersösz een aantal bepalende factoren. Hij (hoe weet je zo zeker dat het een man is? /tg) gaat ervan uit dat voor een succesvolle verandering aan al deze factoren voldaan moet zijn.” (richtlijnendatabase.nl)

(bron: www.https://domoderefontiro.be)

Uiteindelijk vind ik twee stukken die verwijzen naar ene Mary Lippit, een bron uit 1985 volgens de een en 1987 volgens de ander. Ik stuit op iemand die Mary Lippitt Nichols blijk te heten, maar de verwijzingen klopt niet. Deze Mary heeft in de genoemde jaren niets gepubliceerd en schrijft niet expliciet over verandering. Waar ze wel over schrijft is de rol van leiders bij morele besluitvorming in groepen. Kijk, dat is dan weer interessant bij een ander college dat ik verzorg, dus de zoektocht levert wel iets op, maar niet wat ik zocht.

Ineens krijg ik een idee. Laat ik Ersösz eens in Google Translate zetten. En jawel. Het betekent gewoon verandering, vervanging. Het hoofdlettergebruik in het Duits heeft ons op het verkeerde been gezet. Al die bronnen op internet kopiëren lukraak van elkaar, zodat er het “model van Ersösz” ontstaat en zelfs heel specifiek K. Ersösz (1991). Maar iemand is dus een keer op Lippit gestuit. Het moet toch ergens vandaan komen.

Ik vind nog een Mary Lippitt (dit keer met dubbel t), die in de jaren tachtig een consultancy firma heeft opgezet. Zou haar wetenschappelijk werk niet te vinden zijn, omdat er een rendabeler verdienmodel is dan publiceren? Ik vind nog steeds geen bron. Via Mary kom ik in de catalogus van de UB bij een andere Lippitt uit, Gordon Lippitt en die heeft in 1985 een boek geschreven met de titel Implementing Organizational Change. Kijk, nu komen we in de buurt. En omdat je altijd de originele bron moet checken vraag ik het boek bij de UB aan. Heel interessant en verrassend actueel, maar geen model. Een tabel met veertien succescriteria voor succesvolle verandering komt het meest in de buurt (p. 168), maar dit is niet wat ik zoek.

Verder speurend in Google Scholar wordt het bijna lachwekkend. Managementmodellensite.nl heeft het over Herbert Knoster en Leonard Lippitt en hun model zou stammen uit de jaren zestig. Dit paadje volg ik tot ik een document vind dat door Timothy Knoster is geschreven in 1991 en die het ook over dit model heeft. Maar weer niet met een bron. Zou die eerste verwijzing die ik vond (K. Ersösz, 1991) in elkaar geknutseld  zijn met de K van Knoster en het jaartal van zijn studie? Het begint te lijken op zo’n zin die je in de klas moet doorvertellen en die uitloopt op een raadselachtige woordenbrij.

Gelukkig ben ik niet de enige die op zoek is geweest. Op de site van een Italiaanse consultant Sergio Caredda lees ik: The Model for Managing Complex Change is widely used in Change Management presentations and articles around the web, as it outlines required elements for change, and possible negative outcomes. What’s interesting is that it is often referenced by a second-hand source: Timothy Knoster used the model in the TASH conference in 1991, and since many sources refer to this model as the ‘Knoster Model’. De eveneens Italiaanse Erin Casali schrijft: I found the following model referenced in a book about education  (…) referencing an original source by M. Lippitt (1987), “The Managing Complex Change Model”. I wasn’t however able to find the original article.” I join the club, Sergio and Erin. Met dit wat onbevredigende resultaat moet ik het doen. Stiekem hoop ik dat er bloglezers zijn die het minder snel opgeven en die me binnenkort het wetenschappelijke ‘seminal article’ gaan mailen dat het fundament is onder het model van Ersösz/Knoster/Lippitt. Voel je die neiging, geef er vooral aan toe ;-).

Zo gaat dat dus als je promoveert. Je denkt een dag lekker door te schrijven, maar met één verwijzing ben je ineens een halve dag en geen letter verder. Tja, het moet allemaal tot op de laatste punt en komma verantwoord worden. Zonder bron, geen verwijzing. Ten langen leste besluit ik dat ik het model niet per se nodig heb voor mijn onderbouwing. Dus ik keer terug op de schreden van deze doodlopende paadjes, terug naar de hoofdroute. En dan nu weer verder met schrijven.

“Heb je een goede vakantie gehad?”, vroeg een collega een paar jaar geleden. Om er aan toe te voegen, “of heb je zes weken aan je proefschrift gewerkt?” Ik hoor mezelf nog zeggen, “Nee hoor, promoveren is gewoon werk en vakantie is vakantie.” Wie hield ik voor de gek? Promoveren is veel meer dan werk. Het is intellectueel uitgedaagd worden, nieuwsgierig mogen zijn, voldoening krijgen bij een nieuwe inzicht, eindeloos lezen, puzzelen, combineren en zoeken. Promoveren betekent ook status en aandacht. Hoeveel reacties krijg ik wel niet, als ik ergens laat vallen dat ik met een promotieonderzoek bezig ben. Tuurlijk is het fijn om te laten zien wat je kunt en weet. Tegelijk ben ik blij dat ik niet de academische apenrots hoef te beklimmen. Ik ben toch echt meer een vrouw van de praktijk en van het onderwijs.  En dat onderwijs kent naast enorme werkdruk in de lesperiodes ook lange vakanties. Deze zomer heb ik dan toch de helft daarvan zitten schrijven, de meest regenachtige helft gelukkig.

Dit academisch jaar is mijn promotietraject het zevende jaar ingegaan. En als er geen onverwachte dingen gebeuren is dit ook het laatste jaar. Dat durf ik eindelijk hardop te zeggen. Tot nu toe was het antwoord op de vraag hoe lang nog ‘het is tijd als het klaar is’. Inmiddels vind ik dat het tijd wordt dat het een keer klaar is. Zeven jaar is voor mij precies het goede ritme als het om veranderen van werk gaat. Bij de meeste werkgevers heb ik ongeveer zeven jaar gewerkt of na zeven jaar een heel andere functie gekregen. Een soort ‘seven-year-career-itch‘. Niet omdat het oude niet meer leuk was, maar er kwamen nieuwe kansen langs.

Continuïteit en ontwikkeling zijn thema’s die ook in mijn onderzoek naar voren komen. De langdurige zorg, zorg waarvan cliënten hun hele leven afhankelijk zijn, heeft baat bij continuïteit. Cliënten willen niet steeds aan nieuwe gezichten moeten wennen, aan mensen die het net weer even anders doen of die je weer moet uitleggen wat je nodig hebt. Tegelijk is het voor medewerkers heel gezond om af en toe eens van werk of omgeving te veranderen.  En dus moeten leidinggevenden, teams en medewerkers het werk zo organiseren dat er continuïteit wordt ervaren en tegelijk er ruimte blijft voor verandering en ontwikkeling. Een boeiend vraagstuk. In de enorme berg data (zie het vorige blog over Monnikenwerk) zoek ik naar manieren waarop mijn respondenten en medeonderzoekers dat doen. Die medeonderzoekers zijn leidinggevenden en andere medewerkers van de betrokken organisaties. Wat doen leiders hierin? Wanneer lukt het? Wat is daarbij helpend? En welke belemmeringen maken dat het soms niet lukt? 

De uitkomsten van het gepuzzel probeer ik in twee overzichtelijke empirische hoofdstukken op te schrijven. De eerste versie werd veel te lang, maar gelukkig heb ik twee begeleiders die me toegewijd maar stellig dwingen tot schrappen en aanscherpen. Volgende maand publiceren we in het blad Management en Organisatie het eerste artikel dat op basis van de dissertatie is gemaakt. Cliffhanger: dit artikel gaat alleen nog over de literatuurstudie. De bevindingen volgen op een later moment. Maar een mijlpaal is het zeker. En het motiveert enorm om snel verder te werken. Het verhaal wil eruit. 

Dit tijdsbestek komt me bekend voor. Gelukkig mag ik iets meer ruimte nemen voor de resultaten dan die ene slide.

Als  fingers crossed volgend jaar de ‘s’ van drs. voor mijn naam mag worden gewist, dan heb ik nog ongeveer zeven jaar de tijd tot mijn pensioen. Ik durf af en toe al na te denken over hoe ik de oogst van mijn onderzoek kan gaan delen. Het liefst blijf ik bijdragen aan het opleiden van nieuwe leiders. Daarnaast wil ik in het lectoraat  Leiderschap en Duurzaam werken samen met studenten en organisaties het onderzoek voortzetten. Zover is het nog niet. Eerst die zeven jaar vol en het proefschrift afmaken.  
Aan de regen zal het niet liggen.

Als dochter uit een katholiek nest ben ik met verschillende doopnamen vernoemd naar familieleden, waaronder naar mijn tante Ludgardis die non was. Ik heb me wel eens afgevraagd of mijn ouders daar een diepere bedoeling mee hadden, maar dat kan ik helaas niet meer navragen. Van de bezoekjes aan onze kloostertantes heb ik het beeld over gehouden van lange gangen, een stille gewijde sfeer, wierook en verveling. Het kloosterleven leek me niks. En toch, in deze fase van mijn promotietraject ben ik een soort kloosterling geworden, met een gedisciplineerd dagritme, in afzondering en met toewijding aan één taak: het verwerken en analyseren van een berg data tot een aantal heldere empirische hoofdstukken in het proefschrift. 

De hoeveelheid data die ik voor mijn onderzoek heb verzameld, heeft een respectabele omvang. Alleen al de vierennegentig transcripten beslaan  zo’n achttien pagina’s per stuk. Als ik deze zeventienhonderd geprinte pagina’s A4 in de lengte achter elkaar leg, dan heb je meer dan een halve kilometer. Dat klinkt misschien niet zo spectaculair – eerlijk gezegd viel die afstand me wat tegen, het voelt als van hier tot halverwege de maan – maar als je het moet analyseren dan is het een behoorlijke klus.

Bij kwantitatief onderzoek betekent een respondent meer of minder nauwelijks extra werk, zeker niet als de vragenlijsten digitaal zijn ingevuld. Dan is het een extra rij in een tabel. Maar ieder interview en ieder groepsgesprek moet eerst getranscribeerd en dan geanalyseerd. Dat uittypen gaat ongeveer één op vier: het uittypen van een opname van één uur duurt ongeveer vier uur. Wat een zegen dat ik ooit mijn typediploma heb gehaald! Tien vingers blind en bijna tweehonderd aanslagen per minuut. Maar transcriberen is slechts stap één. 

Veel mensen zijn bekend met statistische programma’s waarmee je kwantitatieve data kunt analyseren. Van de Nederlandse bevolking is inmiddels 50% hoger opgeleid en een groot deel heeft dus wel eens van SPSS gehoord. Data inlezen, criteria en labels goed zetten, even puzzelen welke variabelen je wilt vergelijken en dan rollen de analyses over het scherm in kant-en-klare tabellen. Dus als ik vertel dat ik het programma Atlas.ti gebruik bij het analyseren van mijn kwalitatieve data dan krijg ik regelmatig de reactie: “Dat is handig, dus dan lees je alles in en dan rollen de resultaten er zo uit!” Eh, nou nee. Was het maar zo’n feest.

Hoe werkt het dan wel? Atlas.ti  is een CAQDAS-programma: computer-assisted qualitative data analysis software. Als de transcripten – of andere documenten – zijn ingelezen, dan begint het werk pas. En eigenlijk lijkt dat gewoon op wat je vroeger deed op papier, met markeerstiften, plakkertjes en kladblaadjes: belangrijke uitspraken markeren, knippen, plakken, nummeren, en op stapeltjes leggen.  

Wat doet Atlas.ti dan? Nou, eigenlijk is het een reusachtig digitaal werkblad waarop je alle transcripten, aantekeningen, documenten, post-its en theorieën ordelijk kunt uitspreiden.  Met een paar muisklikken kun je uitlichten, sorteren, zoeken en combineren. Je kunt ook in die zeventienhonderd pagina’s alle zinnen of paragrafen opzoeken waar woorden in voorkomen die bij een bepaalde code horen. Die krijg je dan overzichtelijk op een rij. Met een dubbelklik op het citaat spring je naar het hele document, zodat je zo nodig de context van de uitspraak kunt checken. Je kunt ook alle citaten van medewerkers naast die van leidinggevenden zetten en alle uitspraken uit 2016 naast die van 2020. 
Heel handig, maar dan? Ik moet nog steeds zelf kijken welke codes uit de codeboom – die je ook eerst zelf moet ontwikkelen – bij een citaat passen. Vervolgens ga ik combineren, selecteren, filteren en ze koppelen aan theorieën,  onderzoeksvragen of hypotheses. Het is nog steeds het ambacht van de onderzoeker.  Welke patronen zie ik? Welke begrippen worden aan leiderschap gekoppeld? Welke groepen respondenten leggen welke accenten?  Welke helpende en belemmerende patronen komen uit de data naar voren? En hoe hebben deze zich over de jaren ontwikkeld?

Als een monnik werk ik hier gestaag en geconcentreerd aan door en neem af en toe wat afstand door een stuk te wandelen hopend op een (goddelijke?) ingeving. Ja, dit is echt monnikenwerk. En als dit de saaiste blog is geworden van deze website, dan is dat in lijn met mijn hypothese over het kloosterleven. Maar ik weet nu dat het meer is dan dat. Het levert ook kennis en inspiratie op. Al is het maar voor een blog. 

Schrijven is schrappen. Het is flauw om met een cliché te beginnen, maar er zit in zo’n platgetreden uitdrukking nogal wat waarheid. Als ik lekker in de schrijfflow zit, dan wordt ook de docent in mij enthousiast en ga ik alles uitleggen. Mijn kinderen zijn dat gewend. Als ze een vraag stellen weten ze dat er niet alleen een concreet antwoord komt, maar daarna een verdere uitleg, achtergrond, toelichting, mening of een voorbeeld. Ik had dat zelf niet eens door, tot een van de zoons een korte vraag stelde in de categorie “Wat betekent X?” Nadat ik een synoniem had genoemd wachtte hij even en vroeg toen “en komt er nog een voorbeeld of is dit het?”

Zo kon het gebeuren dat mijn dissertatie een lijvig document dreigde te worden en dat is niet de bedoeling. Dus onder streng toezicht van de begeleiders moet ik schrappen. Oh, wat jammer van die mooie voorbeelden en die zorgvuldig geformuleerde zinnen. Kill your darlings. Het is een slagveld. Een pleister op de wond is dat deze schrijfsels niet voor niets zijn geweest. Ze vormen de weg waarlangs ik mijn ideeën heb gevormd. Het zijn fases in het bouwproces. Een paar stevige theorieën vormen de wapening. Voor je beton kunt storten timmer je zorgvuldig een bekisting. Is het beton stevig genoeg, dan is die bekisting niet meer nodig en haal je haar weg. Maar ja, om al dat hout zomaar weg te gooien is ook een beetje zonde. Dus in het kader van hergebruik volgt hier een stuk dat de dissertatie niet heeft gehaald. Het gaat over de VUCA-wereld. 

In de tekst stond ter inleiding: “Om het leiderschapsvraagstuk preciezer te kunnen formuleren wil ik eerst de context van de teams beschrijven. Dat doe ik door eerst flink uit te zoomen: hoe ziet de wereld eruit waarin deze organisaties zich bevinden? Kan dit verklaren waarom er veel behoefte is aan leiderschap? Hoe vertaalt zich die vervolgens naar die werkvloer?” 

Eerst flink uitzoomen? Ha ha, daar ging ik 😉 Maar goed. Voor de lezers van dit blog volgt hier de bekisting, die vóór corona in elkaar was gezet. En zoals het bij vintage gebruikelijk is: hier en daar is de tekst voorzien van wat eigentijdse elementen. Waarschuwing: vanaf hier nog ongeveer 1000 woorden. Langste blog tot nu toe.

Een nieuwe roep om leiderschap?

De zoektocht naar leiderschap is al zo oud als de mensheid. We kennen de geschreven bronnen uit de klassieke oudheid, zoals De Staat van Plato of uit het verre oosten van Lao Tse. Uit deze teksten blijkt dat er nog veel eerder, ruim voor de ideeën op schrift zijn gezet, over werd nagedacht. Leiderschap wordt in deze teksten in verband gebracht met de organisatie van de maatschappij. Goed leiderschap zorgt voor welvaart en vrede. Die behoefte is van alle tijden, maar in de huidige wereld is de aandacht voor leiderschap sterker dan voorheen. Waar komt die behoefte vandaan?

Het gaat hartstikke goed …

Als je nu het nieuws volgt zou je het niet denken, maar de tijd waarin we leven is beter dan welke periode in de geschiedenis dan ook. “Wie zegt dat vroeger alles beter was, heeft een slecht geheugen”, zegt Paul Schnabel, toenmalig directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau. We leven langer, gezonder en welvarender. Er zijn minder oorlogen en geweld, er is meer democratie en rechtvaardigheid. Dit maakt het mogelijk wereldwijd te reizen, zakelijke relaties aan te gaan, ideeën uit te wisselen en in aanraking te komen met andere culturen. Maar gecombineerd met technologie waardoor we op ieder moment kunnen zien wat er elders in de wereld gebeurt en het gegeven dat nieuws vooral over opvallende of minder voorkomende zaken gaat, zoals criminaliteit en oorlog, ontstaat het beeld dat het nu slechter gaat dan vroeger. Dit gevoel is ondanks historische kennis en statistieken moeilijk in te dammen.

… maar blijft dat zo?

De verwachtingen voor de toekomst worden bepaald door toenemende onrust en onzekerheid. De oorlogen en conflicten in het Midden-Oosten, de Brexit, migratiestromen, mediahypes, aanslagen, nepnieuws, maatschappelijke polarisatie en de klimaatverandering wekken negatieve emoties op. Kijk de beelden maar eens terug van de bestorming van het Capitool in Washington. Maar ook ontwikkelingen in de techniek en de digitale wereld maken mensen wantrouwend, zoals de Sleepwet, de onthullingen van Edward Snowden, digitale beïnvloeding van democratische verkiezingen door Cambridge Analytica en de algoritmes uit de toeslagenaffaire. De structuren die zorgden voor vrede, een gunstig ondernemersklimaat en technologische en medische vooruitgang geven geen garantie dat de stijgende lijn in de toekomst doorzet. Daarom wordt onze tijd wel VUCA genoemd: Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous, ofwel Onvoorspelbaar, Onzeker, Complex en Dubbelzinnig. De onderstromen die dit veroorzaken zijn globalisering (meer contacten, handel en culturele uitwisseling tussen individuen, groepen en landen), technologische ontwikkelingen (robotisering, nieuwe energiebronnen, medische vooruitgang), individualisering (waardering van autonomie en keuzevrijheid), digitalisering (communicatie via apparaten en toegang tot een vrijwel onuitputtelijke bron van kennis) en de klimaatverandering (opwarming en uitputting van de aarde, en afname van biodiversiteit). Deze ontwikkelingen brengen veranderingen in een versnelling.

En dan ook nog een pandemie

Hoe onvoorspelbaar en onzeker deze tijd is maakt de pandemie overtuigend duidelijk. Aan complexiteit ook geen gebrek. Wat doet de Britse variant? En de Zuid-Afrikaanse? Hoe goed en lang beschermen de vaccins? Wat is het effect van de avondklok? Hoe zit het met de besmettelijkheid van kinderen van vier, tien of zestien jaar? Wanneer kan ik op vakantie, winkelen of naar de kroeg? En wanneer ben ik nou eindelijk eens aan de beurt voor die prik? Als we niet op de dag nauwkeurig weten wanneer we ingeënt gaan worden, dan hebben de leiders het weer eens niet goed gedaan. En de dubbelzinnigheid? Aan de ene kant zien we hartverwarmende initiatieven waarin mensen elkaar helpen en aan de andere kant de avondklokrelschoppers.

Spagaat

De vraag naar leiderschap heeft ook meerder kanten. Enerzijds horen we de roep om een charismatische sterke leider die ons inspireert en die oplossingen aanwijst voor de complexe problemen waarvoor we ons gesteld zien. We zien het in de opkomst van populistische leiders. De leider zelf staat centraal, met zijn karaktereigenschappen, gedrag en een duidelijke, soms ongenuanceerde boodschap. De behoefte aan sterke leiders staat op gespannen voet met een andere visie die zich hier parallel aan ontvouwt: de dienende leider, die in een ondersteunende en faciliterende rol anderen helpt aan gezamenlijke doelen te werken. Niet op basis van macht of ego, maar met het belang van de groep als leidend principe.

 

In bedrijven en organisaties zien we dit terug. Enerzijds moeten leiding­gevenden zorgen voor reductie van de onzekerheid. Dat kunnen zij doen met uitdragen van een realistische en inspirerende missie en visie, met duidelijke beslissingen  en door zelf als rolmodel de eerste stappen zetten. Tegelijk wil de in toenemende mate hoger opgeleide medewerker meedenken, gehoord worden en zelf kunnen beslissen hoe hij of zij het werk uitvoert. Is deze spagaat er debet aan dat het oordeel van werkenden over de leidinggevenden in een organisatie vaak niet positief is? Landelijke onderzoeken laten steeds weer zien dat veel medewerkers al blij zijn als ze geen last hebben van hun ‘baas’.

Naast de sterke en de dienende leider staat een derde vorm van leiderschap in de belangstelling: persoonlijk leiderschap. Hieronder vallen verschillende aspecten die voorheen persoonlijke effectiviteit genoemd werden, zoals zelfbewustzijn, zelfkennis en zelfdiscipline. Het thuiswerken tijdens de lockdowns heeft de behoefte hieraan in een versnelling gebracht. Een van de vragen op het bord van leidinggevenden in deze tijd is hoe zij het persoonlijk leiderschap van hun medewerkers kunnen ondersteunen. Over dit leiderschap in tijden van corona scheef ik al eerder een blog.

Tot zover het uitzoomen. De bekisting kan weg. Ik schrijf weer verder en pak de draad op bij de context van de zorgsector. Die is al veelzijdig en complex genoeg.