BLA BLA BLA

“In den beginne was het Woord. (…) Alle dingen zijn door het Woord geworden”, aldus de Bijbel (Johannes 1:1-3).
In deze blog wil ik gedachten delen over de taal van leiderschap. Ooit wilde ik een heel hoofdstuk schrijven dat over taal zou gaan, maar in de opbouw van het proefschrift was dat een omweg die te ver van de centrale vraag  afleidde. Taal speelt in het hele onderzoek wel een belangrijke rol. Ik vat leiderschap namelijk op als een communicatieve handeling. Daar begint het al mee. Ook leiderschap is door het woord geworden. Als we iemand ‘leider’ noemen, dan construeren we die rol. Grote kans dat die persoon zich daarnaar gaat gedragen.

Woorden doen er dus toe. In een wereld die steeds verandert, waarin organisaties steeds veranderen, verandert de taal mee. Soms is dat logisch. Toen ik in 1980 de arbeidsmarkt betrad bestonden er nog geen telecombedrijven of providers. Startups en scale-ups zijn ook van latere datum. Niemand had gehoord van netcongestie of zelfscankassa’s en energiebedrijven hoefden nog geen oplossing te vinden voor duisterluwte. Ook buiten de organisatiewereld ontstaan nieuwe woorden. Het Vlaamse radioprogramma Nieuwe Feiten weidt er wekelijks een rubriek aan. Zij nodigen luisteraars uit een woord te bedenken voor een begrip dat we wel kennen, maar nog niet in één woord kunnen vatten. Een voorbeeld: als je iets ongeveer weet, maar niet helemaal (herkenbaar toch?) dan ben je ‘wankelwijs’. Een van mijn zoons bedacht ooit het woord ‘fantoomhonger’ voor het gevoel wanneer je een koekje of chocolaatje nog niet helemaal op had en toch dat laatste stukje nergens meer kunt vinden. Ik houd daarvan, van nieuwe mooie woorden. Hoe meer woorden, hoe groter je wereld.

Maar in organisatieland is nog iets anders aan de hand. Soms worden er woorden gebruikt voor dingen die allang onder een andere term bekend zijn. Vaak zijn de nieuwe woorden Engelse termen. Ik denk omdat daar een zweem van hip en succesvol omheen hangt en omdat ze (nog) niet besmet zijn met negatieve connotaties. Een fatbike is cooler dan een lompe fiets, terwijl dat laatste een adequate beschrijving is. Een ander voorbeeld van semi-nieuw taalgebruik is de aanduiding voor een regelmatig gesprek tussen medewerker en leidinggevende waarin wordt teruggeblikt en vooruitgeblikt op het functioneren van – vooral – de medewerker. Functioneringsgesprek is het woord dat de lading prima dekt. Maar helaas, als opvolger van het beoordelingsgesprek bleek het toch niet helemaal de gelijkwaardige uitwisseling van gedachten te zijn waar de ontwerpers op hadden gehoopt. En dus heb ik in mijn loopbaan jaargesprekken, resultaatgesprekken, ontwikkel­gesprekken, pop-gesprekken en inzetgesprek­ken gevoerd. Met als kers op de taart ‘Het Goede Gesprek.’ Zo is er een wereld aan schijnduidelijke hippigheid te vinden. Lees bijvoorbeeld de columns in NRC van de professor in de jeukwoorden Japke-d Bouma. We doen er allemaal aan mee omdat we erbij willen horen. Dat is immers een aangeboren behoefte (zie de blog over open deuren). Taal is besmettelijk en dat gaat soms onbewust. Zo hoorde ik mezelf laatst bijna ‘dragende motivering’ zeggen.*

In het tiende blog schreef ik al over het gebruik van het woord ‘paradigma’. Als ‘veranderen’ te sleets is geworden, moet je met een ‘paradigmashift’ aankomen om te vertellen dat we voortaan het ruilen van artikelen niet meer bij de kassa gaan afhandelen maar bij een aparte balie waar ‘klantadviseurs’ zorgen voor een optimale customer journey. Een reorganisatie heet tegenwoordig een transitie. Dat klinkt meer 21^ste-eeuws en roept het beeld op van een geleidelijke ontwikkeling waar je misschien nog invloed op kunt uitoefenen. Dat klinkt beter dan “we reorganiseren en vanaf januari zijn jullie een integraal klantteam.” En zo kon het gebeuren dat in veel organisaties medewerkers eerst blij werden van zelfsturende teams. Dat klonk naar minder bemoeienis van ‘boven’ en meer autonomie. Tot de eerste teams merkten dat het er vooral op neerkwam dat ze allerlei extra taken die voorheen de leidinggevende uitvoerde zelf moesten doen, vaak zonder er in tijd of geld voor gecompenseerd te worden. Autonoom zijn doe je maar in je vrije tijd, zo voelde het. Bovendien moesten teams niet gaan denken dat ze echt zelf aan het stuur zaten. De koers werd nog altijd ‘boven’ bepaald. Dat het ook anders kan laat mijn promotie­onderzoek zien.

Het heeft allemaal te maken met tact. In het tweede hoofdstuk van mijn proefschrift citeer ik Mary Parker Follet, die kort gezegd stelt dat het geven van opdrachten onvermijdelijk weerstand oproept. Het klakkeloos moeten opvolgen van een opdracht gaat in tegen een andere aangeboren behoefte, die aan autonomie. Dat betekent niet ‘lekker doen waar je zin in hebt’, maar wel dat je invloed hebt op de doelen waar je aan werkt en de regels waar je je aan gaat houden. Hoe kun je dan wel sturen? Parker Follet adviseert leiders het volgende. Verken samen met de medewerkers wat die situatie vraagt, dan wordt de opdracht vanzelf helder.

Die aanpak vraagt wel wat van de dialoog. In mijn onderzoek naar leiderschap gebruik ik onder andere de theorie van het communicatieve handelen van Jürgen Habermas. Hij stelt dat communicatief handelen principieel symmetrisch is, waarmee hij bedoelt dat er een machtsvrije discussie mogelijk is op basis van uitspraken die waar, juist en waarachtig zijn. Het doel van zulk communicatief handelen is ‘Verständigung’, wat zoiets betekent als wederzijds begrip. Als je samen begrijpt voor welke maatschappelijke opgave je staat, dan wordt dat doel leidend. Moeilijker wordt het niet. Makkelijker ook niet trouwens, want je moet als leider nog wel dat gesprek organiseren.

“Om te beginnen moeten we de taal veranderen” zei een bestuurder tijdens een ontmoeting tussen de top van het ministerie van VWS en bestuurders van Noordelijke zorgorganisaties. Daar ben ik het van harte mee eens, als er wordt bedoeld dat we mensen die zorg nodig hebben niet meer caseload moeten noemen. Als je het in het debat over vluchtelingen niet meer over volumebeleid spreekt. Maar budgetoptimalisatie om te verhullen dat er wordt bezuinigd of toegangsvraagstuk voor wachtlijsten, dat is geen goed idee. Als je dat doet als leider heb je misschien het eerste, maar niet het laatste woord.

* Dit schreef ik in de tijd dat de minister Faber naar manieren zocht om een verzonnen crisis uit te kunnen roepen.