“OMDAT IK HET WAARD BEN”

Wat hebben Olivier B. Bommel en een shampooreclame met elkaar te maken? Ze verklaren het succes van sommige leiders. 

Regelmatig krijg ik de vraag: “Jij weet toch veel van leiderschap? Nou, waarom is Trump president geworden? En waarom is Baudet zo succesvol bij de laatste verkiezingen?” Dat zijn zeer terechte en lastige vragen. De verzwegen vooronderstelling in deze vraag is dat gezien hun kenmerken het succes van deze heren onbegrijpelijk is. Laten we eerst die aanname eens onderzoeken.

In mijn colleges over leiderschap houden studenten presentaties over leiderschap en ontwikkelen ze een eigen visie. De colleges beginnen met een analyse van mensen die in het leven van de studenten een leidende rol hebben gespeeld. Ze beschrijven deze personen in een aantal kenmerken, en zo komt de groep gezamenlijk tot een verzameling eigenschappen van leiders. Die lijst laat een mooie mix zien van daadkracht, besluitvaardigheid, visie en lef. Maar ook empathie, bruggen bouwen en ondersteunen. Eigenschappen die vanuit genderperspectief vooral mannelijk of juist vrouwelijk worden genoemd zijn in balans. En het maakt daarbij niet uit of de inbrenger een man of een vrouw is. 

De leider van de 21ste eeuw die uit de visies van studenten naar voren komt, lijkt sterk op de virtuoze leider uit Return on Character van Fred Kiel, de level-5 leader van Jim Collins’ Good to Great of de dienende leider uit Robert Greenleafs Servant leadership.  Ook het leiden zonder hiërarchie, zoals beschreven door Peter Senge en Lars Kolind,  hoort bij dit gedachtegoed. Deze leiders hebben een paradoxale mix van enerzijds passie en vasthoudendheid en anderzijds bescheidenheid en sensitiviteit. 

En dan zijn daar Trump en Baudet. Je kunt veel van ze zeggen, maar bescheiden, nee. Bruggenbouwen, het beste in de samenleving verbinden? Ook niet. Van bepaalde onderwerpen hebben ze zeker kennis, maar open staan voor twijfel? Een luisterend oor, je laten overtuigen door iemand die meer kennis en inzicht heeft? Ook daarvoor krijgen ze een dikke onvoldoende. En toch zijn ze als leider succesvol. Hoe komt dat?

Het eerste antwoord vind ik in een kersvers boek: Why so many incompetent men become leaders, van Tomas Chamorro-Premuzic. Hij is hoogleraar bedrijfspsychologie en doet veel onderzoek naar karakter- en talentontwikkeling. In dit boek vat hij een deel van zijn onderzoeksresultaten samen. Om te beginnen moet je succesvol zijn in het jezelf promoten. Met alleen maar goed zijn kom je er niet, vooral wanneer je ook nog bescheiden van aard bent. Sterker nog: zelfvertrouwen is belangrijker dan alle andere kwaliteiten. Chammorro-Premuzic geeft Kim Kardashian als voorbeeld, een naam zo bekend dat mijn tekstverwerker hem automatisch corrigeert als ik hem per ongeluk met sch typ. In zijn column in Management Today (april 2015) verklaart hij het ‘fenomeen Kardashian’ door Nietzsche erbij te halen: “A talent for sell-promotion often exists in the absence of any other talents. Nietzsche said that a person’s virtues compete with each other: the more skills you have, the more difficult it is to focus on one. Therefore, the multi-talented person is cursed. Perhaps the biggest asset of Kim Kardashian is that she has only one skill, the ability to self-promote.”  

Het spoor naar het tweede antwoord loopt via een artikel van Eelco Runia in Trouw (30 maart 2019). In zijn bijdrage over meritocratie verwijst hij naar een verhaal uit de jaren vijftig: Tom Poes en het Slaagsysteem. De originele uitgave doet in antiquariaten bijna honderd euro, maar in verschillende verzamelbanden is het verhaal gelukkig ook te lezen. Hoofdpersoon is, naast Olivier B. Bommel en Tom Poes, de heer Simon O. Slagslager. Zijn Slaagsysteem bestaat vooral uit indruk maken door met grote gebaren en veel zelfvertrouwen iets te verkondigen.  “Borst vooruit, buik intrekken, bekken iets kantelen.”  De inhoud mag onzin zijn, want daar gaat het niet om. Kennis vergaren is in deze methode beperkt tot het uit het hoofd leren van interessante woorden en feitjes die louter dienen om indruk te maken. “Het gaat er niet om dat men iets kan, maar dat men iedereen de indruk geeft, dat men het kan. Dat heeft het slaagsysteem me geleerd.” Het verhaal was toen al – we schrijven 1955 – een reactie op de succesindustrie, met zijn trainingen en zelfhulpboeken. 

Bij al die tips dacht ik aan het devies “Als je haar maar goed zit.” En toen viel het kwartje. De marketingafdeling van L’Oreal Paris heeft ook een cursus gedaan bij Simon O. Slagslager.  “Omdat je het waard bent!” De ultieme rechtvaardiging van je succes. Alle bescheidenheid en twijfel overboord. Is Trump daarom altijd zo strak geföhnd? Strijkt Baudet daarom zo vaak met zijn hand door zijn kuif? 

Hoe ontsnappen we aan het slaagsysteem? Chamorro-Premuzic legt een deel van de verantwoordelijkheid bij HR-afdelingen. Die moeten bij werving en selectie rekening houden met het feit dat we geneigd zijn zelfvertrouwen aan te zien voor competentie. Recruiters moeten hierop getraind worden. En dat geldt ook bij selecties voor talentprogramma’s. Ga op zoek naar die medewerker die geneigd is zijn – of vaak haar – licht onder de korenmaat te zetten. Leer deze talenten hun kennis uit te dragen. En de kiezer? Tja, die moet binnen en buiten de bubbels informatie zoeken, feiten van meningen onderscheiden, kritisch blijven denken. Allemaal vaardigheden die je in het onderwijs krijgt aangeleerd. Daar kunnen we niet genoeg aandacht aan besteden. 

En vooruit, af en toe een bezoekje aan de kapper kan geen kwaad. Omdat we het allemaal waard zijn. 


8 antwoorden op ““OMDAT IK HET WAARD BEN””

  1. Mooie gelijkenis! Heeft het er ook niet mee te maken dat effecten van leiderschap zo schimmig zijn? Ik herinner me de ‘gevechten’ in het managementteam tussen managers over woe de eigenaar was van het succes. En omgekeerd hoe bij tegenvallende prestaties soms naar elkaar werd gewezen. Blijkbaar is het effect van besturen nogal onderhavig aan gekonkel en weinig ‘hard’ en ‘objectief’ . Of zie ik iets over het hoofd?

  2. Hoi Tecla,

    Goed verhaal; het valt inderdaad niet altijd mee om door de profilering van bluffers heen te prikken en daardoor te achterhalen bij wie de ambities groter zijn dan de talenten. Het zou voor een organisatie denk ik ook helpen hier meer ervaren, en dus oudere, selecteurs op te zetten in plaats van jonge mensen, die kortgeleden een HBO opleiding achter de rug hebben.

  3. Wie figuren als Trump, Baudet en vele anderen die voor “leider” doorgaan wil doorgronden doet er goed aan eens het boek “Snakes in suites. When Psychopaths Go to Work” (Babiak and Hare) te bestuderen. Een organisatieadviseur en een psychiater beschrijven hoe dit type leider iedereen in het begin (bijvoorbeeld tijdens de selectie) te slim af is door de indruk te wekken dat hij of zij de juiste kwalificaties heeft. En daarna zijn ze heel slim in het “bewerken” van degenen die hen omringen…. totdat je doorziet wat voor iemand het is.

    1. Dat is inderdaad een mooie tip. Dank voor je reactie Klaas. Het boek Schaduwkanten van leiderschap, van De Haan en Kosozi is hierin ook heel verhelderend.

  4. Dag thecla,

    Ik heb veel respect voor je kennis en inzichten. Wel ben ik benieuwd waarom ik een politieke voorkeur telkens weer terug kan lezen in het onderwerp leiderschap?

    1. Beste Henri,

      Voor het verschijnsel dat je beschrijft heb ik wel een verklaring. Politiek en leiderschap zijn beiden gebaseerd op een beeld van hoe de toekomst eruit zo kunnen of moeten zien. De visie van de leider en van de partij vallen samen, of lopen in elkaar over. En in een bedrijf zullen de visie en de waarden van de leider ook grotendeels samenvallen met die van de organisatie. Door hun rol als voorbeeld hebben leiders hier invloed op.

      Als je opmerking specifiek over mijn blogs gaat, dan kan dat ook kloppen (hoewel ik dat maar in een paar blogs zie). Ik ben als actie-onderzoeker onderdeel van het proces. Daarbij is het belangrijk mijn vooronderstellingen te expliciteren. Ik kan mijn normen en waarden niet thuis aan de kapstok laten hangen als ik op onderzoek uitga. Wat ik wel moet doen is transparant zijn en open staan voor andere invalshoeken. Daar moeten we dus nog maar eens goed over verder praten!

      Groet,
      Thecla

  5. Leiderschap is meer dan baas spelen over lager geplaatste medewerkers van een organisatie. In essentie is het een proces waarbij iemand een groep mensen inspireert, beinvloedt, stuurt om een bepaald (vooraf bepaald) doel te bereiken. De belangrijkste taken van leiders zijn doorgaans het nemen van beslissingen, het ontwikkelen van relaties, het beinvloeden van mensen en het zoeken naar en voorzien in informatie. Leiders hebben dus taakgerichte en relatiegerichte taken. Heel vaak zegt men dat managers leider zijn. Maar het is niet omdat iemand een goede manager is, dat die persoon per definitie goed leiding geeft. In essentie is er een belangrijk verschil tussen managen en leiden. Management is meestal een doordacht, geinformeerd proces dat zich vooral richt op de technische aspecten van het geven van leiding. Je kunt het dus rationeel noemen. In de literatuur wordt bij “leiderschap” juist niet deze rationele punten bedoeld, maar eerder de persoonlijke aspecten. Leidinggeven gaat dus over het beinvloeden van het gedrag van je medewerkers om zo de prestaties te verbeteren en iedereen richting het gewenste doel te laten bewegen. 

    1. Dank voor je reactie. Dit verschil tussen management en leiderschap wordt tegenwoordig veel besproken. In mijn boek, Leiderschap in ontwikkeling, ga ik daar ook op in. Daarin pleit ik er ook voor om de begrippen niet te drastisch uit elkaar te halen: een goede leider zal om iets voor elkaar te krijgen toch ook moeten kunnen managen. Maar voor onderzoeksdoeleinden is het goed de definities helder te hebben.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.