OPTIMISME IN DONKERE TIJDEN

Het vrouwenquotum zou een mooi thema kunnen zijn voor deze blog. Na jaren trouwtrekken en een positief advies van de SER heeft de 2ekamer ingestemd met een wet die beursgenoteerde bedrijven verplicht een Raad van Commissarissen te hebben die mimimaal voor 30% uit vrouwen bestaat. Maar om eerlijk te zijn: die teksten zijn al geschreven, bijvoorbeeld door Ben Tiggelaar in zijn column ‘Tegen het vrouwenquotum? Lees dit eens.’ Het vraagstuk met alle voors en tegens is ook helder uiteengezet in de serie ‘Leiders gezocht’ van Jeroen Smit. Conclusie: het is geen fraai instrument, maar het is wel nodig en dus goed dat het er is. Hier heb ik niets aan toe te voegen. Daarom terug naar waar het in deze blogs om gaat: onderzoek naar leiderschap op de werkvloer.

De vorige blog eindigde ik met een kip-ei vraagstuk. Moet je eerst een organisatie ontwerpen en koppel je er dan mensen aan, of kijk je wat mensen doen en bouw je daar een organisatie omheen? De vraag veronderstelt dat er twee afzonderlijke dingen zijn: de organisatie en de mensen. In onderzoekstermen is dit probleem bekend als het actor-structuur-dualisme. Afhankelijk van de onderzoeksdiscipline is de analyse gericht op het handelen van het individu of juist meer op de structuren in een organisatie. Dat levert veel nuttige kennis op, bijvoorbeeld hoe je mensen kunt motiveren of hoe je productieprocessen kunt optimaliseren. Maar wat doe je dan met het middengebied? Met de invloed die individuen en de organisatie hebben op elkaar? Anthony Giddens heeft daar een mooi antwoord op: geen dualisme (twee afzonderlijke dingen) maar dualiteit (één ding met twee elementen). Individu en organisatie kun je niet van elkaar scheiden. Haal het personeel weg en er is geen bedrijf meer over. Zet een groep mensen bij elkaar en ze gaan zich organiseren. 

 

De wederkerigheid tussen individu en organisatie. Hoe dikker de pijl, hoe groter de invloed.

Grondpatronen

Hoe ziet die ‘dualiteit van de structuur’ er dan uit? Mensen zijn gewoontedieren die met elkaar de patronen reproduceren die ze gewend zijn. Zo spelen we als het ware in het onderwijs het spel dat ‘school’ heet. Een docent staat voor de klas, leerlingen of studenten zitten aan tafeltjes. De docent is het meest aan het woord. Leerlingen geven antwoord, schrijven dingen op en dwalen soms af. Als ik als docent aan het begin van de les tussen de studenten ga zitten, wordt het meteen onrustig in de klas. ‘Oh help wat gaan we nu doen?’ Het houvast is zoek. Door het herhalen van gedrag ontstaan er grondpatronen.  Zo noemt Giddens de geschreven en ongeschreven regels, uitgangspunten en aannames die het gedrag sturen. Op die manier ontstaan routines en dat is best fijn. We houden hersencapaciteit over om met andere dingen bezig te zijn als we niet over iedere handeling hoeven na te denken. Maar ze kunnen ook in de weg zitten, als we dingen willen veranderen of verbeteren. In het simpele modelletje van deze structuur zie je twee pijlen. In sommige organisaties – meestal kleine of jonge bedrijven – is de pijl van de individuen naar de organisatie heel dik: iedereen heeft behoorlijk wat invloed op het reilen en zeilen van de club. Wie ooit in een nieuwe baan begon in een grote oude organisatie weet dat je je gedrag daar vaak moet aanpassen aan de lokale regels en gebruiken. Er ligt veel vast in bureaucratie, beleid en gewoonten. De pijl van de organisatie naar de mensen die er werken is dan heel dik en de pijl terug, die van de regelruimte van de medewerker is dun. Er kan wel wat veranderen, maar dat gaat moeizamer, zoals een druppel een steen uitholt.

Hoopgevend

Een overtuiging die grote invloed heeft op de grondpatronen in organisaties is ons mensbeeld. Tijdens een gastcollege merkte een student op dat een van de theorieën die ik in mijn boek beschrijf, de X-Y-theorie van McGregor, wel erg gedateerd is. Was het maar waar. Het is veelbelovend dat een student denkt dat iedereen een Y-mens is; intrinsiek gemotiveerd, creatief, sociaal en hulpvaardig. Helaas zijn veel organisaties met hun controle- en rapportagesystemen, toch echt exponenten van de X-theorie: de mens is lui, egoïstisch en niet bereid verantwoordelijkheid te dragen. Die opvatting gaat werken als een nocebo, het onaardige broertje van de placebo. Wat je erin stopt komt eruit. Als je denkt dat mensen niet te vertrouwen zijn, dan ga je checks and balances inbouwen. Je gaat controleren en ter verantwoording roepen. Naar dat patroon gaan individuen zich gedragen. Dan volgen medewerkers gewoon de procedure, maar voelen zich niet meer verantwoordelijk voor het uiteindelijke resultaat. Je kweekt er SNIMFO’s mee (Staat Niet In Mijn FunctieOmschrijving). 

‘Maar wat als we het helemaal mis hebben?’, vraagt Rutger Bregman zich af in De meeste mensen deugen. Een hoopgevend boek waarin hij een rijkdom aan inzichten uit de wetenschap en de praktijk heeft verzameld, die de student gelijk geven: we zijn in grote lijnen Y-mensen. De meeste mensen deugen en onze soort is de ‘Homo-puppy’, die zijn evolutionaire succes te danken heeft aan vriendelijk zijn.

Tekening van Gerhard Haderer voor Inkognito ansichtkaarten. “Frauenquote auf der Führungsebene”

Bezinnen

De ‘vertrouwen-is-goed-controleren-is-beter’-leider kan ik dit boek van harte aanbevelen. Eigenlijk kan ik het in deze donkere en soms deprimerende tijden iedereen aanbevelen die wel een dosis realistisch optimisme kan gebruiken. Dit gedachtegoed kunnen we ook goed gebruiken als we reflecteren op die dualiteit van mensen en organisaties. Als we meer creativiteit en verantwoordelijkheid willen op de werkvloer, dan hebben we meer aan het Y-mensbeeld. Dat vraagt om bezinning op onze grondpatronen. Welke patronen voeden angst, egoïsme en wantrouwen? Wat is er nodig voor een gezonde balans tussen invloed en aanpassen, tussen verantwoorden en vertrouwen? 

En als we toch aan het bezinnen zijn, welke patronen zorgden voor die eenzijdige vulling van de stoelen in kamers van directies en toezichthouders? Als je die op het spoor bent en wilt veranderen, moet je soms nieuw gedrag een duwtje geven met een maatregel. Zo gaat het ook met de diversiteit in bestuurskamers. Giddens zou vast voorstander zijn van het vrouwenquotum.

2 antwoorden op “OPTIMISME IN DONKERE TIJDEN”

  1. Is het niet zo dat de laatste, zeg 10 jaar, een soort breed maatschappelijk mensbeeld zich ontwikkelt in de richting van ‘controleren is beter’? Misschien gehypet door politici die een antwoord zoeken op tumult op social media? Als dat zo zou zijn betekent het dat we allemaal in een omgeving terechtkomen waarin we gewend raken aan ‘zero tolerance’, ‘keihard optreden’ en waarin je, als gelovige van de Y-theorie als een soort naïeveling wordt weggezet. En dat terwijl de meeste mensen gewoon deugen.

  2. Mooie blog, actueel en helder geschreven. En herkenbaar ook als ik terugkijk naar sommige organisaties waar ik werkte. Bij een grote werkgever (10,000 werknemers) bijvoorbeeld moest ik mij bijzonder schikken naar de politieke cultuur en naar het beleid. Zo doen wij het, was het motto. Alles, inclusief de mensen, was als het ware gesetteld. Als beginnende HRM-er voelde ik mij daar bij tijd en wijle gevangene van alle beleidsregels, dit ging ten koste van mijn eigen authenticiteit. Sommigen leiders en HRM-ers raakten ook van de leg, ze hielden zich soms strak aan de regels en de uitvoering ervan en dan kun je je terecht afvragen wat er dan van de eigen verantwoordelijkheid overblijft, gebaseerd op ethisch verantwoorde keuzes en gericht op de Y!
    Ik ben zeker aanhanger van de Y-theorie en zal het boek van Bregman zeker gaan lezen. Te midden van donkere tijden, waarin ook zoveel moois gebeurt.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.