OPEN DEUREN: LEIDERSCHAP IN TIJDEN VAN CORONA

De vorige blog schreef ik toen Corona nog een gezellig biertje was in zo’n elegant flesje, met een partje citroen erin net een beetje exotisch en feestelijk. En nu is alles anders. Corona is een virus geworden. Het beheerst de media en ook het leiderschapsdiscours lijkt erdoor aangetast.

Al vrij snel na de lock-downs in verschillende landen vulden de kranten zich met analyses van leiderschap, en wel op twee niveaus. Het eerste niveau is dat van de wereldleiders. Het viel op dat enkele landen corona beter en sneller onder controle kregen dan anderen. Taiwan, Nieuw-Zeeland, IJsland en Noorwegen behoorden tot de snelle landen. En binnen Europa kreeg de aanpak in Duitsland de nodige lof. En hé, wat valt nu op? Deze landen worden allemaal geleid door een vrouw. Of beter gezegd, het hoofd van de regering is een vrouw. Dan hebben we de landen aan de andere kant van het spectrum, China, Italië, Brazilië, de Verenigde Staten. En ja hoor, daar staan mannen aan het roer! 1+1=2 en de overhaaste conclusie in deze n=9 studie is: vrouwelijke leiders doen het beter en dus is vrouwelijk leiderschap beter.

Appels en peren

Was het maar zo simpel. Om te beginnen zijn de landen slecht te vergelijken. Vier van de vijf ‘vrouwenlanden’ zijn (schier)eilanden. De gemiddelde bevolkingsdichtheid en het percentage mensen dat in stedelijke conglomeraties leeft verschilt enorm. Daarnaast zijn er allerlei politieke, economische en culturele verschillen. Er is bovendien weinig zicht op de betrouwbaarheid van de cijfers. Het aantal mensen dat is getest, geregistreerd als patiënt en het aantal sterfgevallen dat aan corona kan worden gerelateerd verschilt hierdoor per land en vertelt niet het hele verhaal van de werkelijke verspreiding. Kortom, we weten het niet en we vergelijken appels met peren. Maar de conclusie dat vrouwen het beter doen sluit mooi aan bij ons verlangen naar empathie, de behoefte gezien te worden en gewaardeerd, het verlangen naar wijsheid en betrouwbaarheid. En we willen uitzicht op een leefbare toekomst voor onszelf en ons nageslacht. In onze cultuur worden deze eigenschappen meer met vrouwen dan met mannen geassocieerd. En daarom wordt de open deur naar vrouwelijk en dus – denken we – beter leiderschap graag nog eens opengetrapt.

Het leiden van een lege werkvloer

Het tweede niveau waarop op over leiderschap wordt geschreven gaat over onze eigen werkvloer in Nederland. Die is leeg. De werkvloer heeft zich verplaatst naar keukentafels, geïmproviseerde bureautjes in slaapkamers en zolderkamers. Ook hier gaan de analisten, adviseurs en andere schrijvers helemaal los: “Corona verandert voor altijd hoe we leidinggeven.” Want ineens blijkt het niet nodig dat een medewerker ’s morgens om halfnegen begint en niet voor halfzes naar huis gaat. Wordt er tussen het werk door op rustige momenten boodschappen gedaan: geen probleem. Als de klus maar geklaard wordt, en dat is bijna altijd het geval. Dit nieuwe thuiswerken wordt meteen door verschillende universiteiten onderzocht en het zal me niet verbazen als voor een groot aantal mensen de stress is afgenomen. Geen woon-werkverkeer in de spits, geen files, geen collega’s die voor een praatje binnenwandelen als je net in een ingewikkelde klus zit, geen baas die in je nek hijgt.

Het ABCD van leidinggeven

Gelukkig worden de leidinggevenden op de thuiswerkvloer van alle kanten van adviezen voorzien. Geef aandacht aan medewerkers, vraag hoe het met ze gaat, vraag wat ze nodig hebben om hun werk goed te doen. Geef vertrouwen en de vrijheid om het werk op hun eigen manier, in hun eigen tempo en op hun eigen moment te doen. Zorg ervoor dat mensen wel blijven zien wat het gemeenschappelijke doel is waaraan wordt gewerkt, vier successen al is het virtueel, laat af en toe een aardige attentie bezorgen en organiseer met enige regelmaat informele ontmoetingen, want we missen de gezelligheid met onze collega’s wel.

Allemaal nieuwe corona-inzichten? Nee hoor. Ook hier zijn het vooral open deuren. Die kunnen in een tropische zomer niet veel kwaad, maar laten we niet denken dat we nu ineens de heilige graal van leiderschap hebben ontdekt. Dit wisten we allemaal allang. Deci & Ryan bijvoorbeeld, publiceren sinds midden jaren tachtig van de vorige eeuw over de intrinsieke menselijke behoefte aan zelfbeschikking, aan relaties en ergens goed in zijn. Daar is later de behoefte aan jezelf ontwikkelen aan toegevoegd (Deci & Ryan, 2002, 2017). Om er een mooi ABCD-tje van te maken wordt in het Nederlands wel de vierslag Autonomie, Betrokkenheid, Competentie en Doorontwikkeling gebruikt. Van deze vier zaken worden we blij. Of we nu een oudere werknemer zijn of een millennial. Want ook de mythe dat vooral ‘de jeugd van tegenwoordig’ behoefte heeft aan dit type leiderschap is vakkundig weerlegd (Stoker & Garretsen, 2018). Met deze kennis kunnen leidinggevenden al decennia hun voordeel doen.

Kortom, de crisis ‘opent’ deuren die allang open stonden. Nu nog de mentale drempels overwinnen – lees: loslaten van de reflex om te willen controleren – en we zijn binnen.

Crisis: een duidelijke leider schept veiligheid

Over leiderschap in tijden van crises is desalniettemin wel meer te zeggen. De Haan & Kasozi (2014) geven aan dat leiders op drie domeinen waarde toevoegen: veiligheid & bescherming – het voelende aspect– zingeving & inspiratie – het denkende aspect– en faciliteiten – het handelende aspect.

In het eerste van deze drie domeinen is het de taak van de leider duidelijkheid te bieden en zo de onzekerheid te reduceren. In de periode van de coronacrisis gaat het heel letterlijk om veiligheid en bescherming van mensen. We zoeken naar erkenning voor onze ongerustheid. We willen van leiders weten wat we precies moeten doen om gezond te blijven. Duidelijk beleid, met onderbouwing door feiten, een zelfverzekerde houding en heldere taal; het zijn zaken die bijdragen aan ons gevoel veiligheid en beschermd te zijn.

Hoop voor de toekomst

Het doel waar we stap voor stap naar toewerken is de nationale gezondheid en het behouden van een gezonde economie. Dat is de visie voor de korte termijn. Daarnaast is er behoefte aan een visie voor de langere termijn. Een visie waar hoop voor de toekomst uit spreekt en die zingeving en inspiratiebiedt. De Israëlische historicus en futuroloog Yuval Noah Harari, bekend van zijn boeken over de geschiedenis en de toekomst van de mensheid, schreef onlangs in de Financial Times: “Gaan we voor totalitaire surveillance of voor versterking van burgerschap? Kiezen we voor de geïsoleerde natiestaat of voor mondiale solidariteit?” (Harari, 2020). Kortom, er is behoefte aan leiders die hun denkkracht aanwenden voor een nieuw, ander verhaal. Een ongewoon verhaal dat past bij meerdere ongewone situaties, zoals de corona-, de klimaat-, honger- en vluchtelingencrises die nog lang niet voorbij zijn. Hoewel we van de veranderkracht van een crisis niet te hoge verwachtingen moeten hebben (zie bijvoorbeeld de bijdrage van Stoker en Garretsen in het FD), is het wel zinvol na te denken over de richting waarin we willen bewegen. Leiders kunnen daarin een gids zijn.

Leiderschap en WC-papier

En dan de hamvraag: is er genoeg WC-papier? “Ja”, zei premier Rutte toen hij een bezoek bracht aan een supermarkt. Zijn “We kunnen nog tien jaar poepen!”, ging op de sociale media viraal. Zonder gekheid: de faciliteiten moeten wel op orde zijn. Leiders bij de overheid zorgden voor noodwetten en maatregelen die sommige instituties tijdelijk meer bevoegdheden of regelruimte geven. Zorgpersoneel hoeft zich even niet druk te maken om de beroepsregistratie. Mensen die hun inkomen in deze tijd kwijtraken worden tijdelijk financieel ondersteund. Middelen worden vrijgemaakt om de zorg uit te kunnen breiden. Zaken die eerst ondenkbaar leken, kunnen ineens wel: faciliteiten om thuis te werken, mobiliteit indammen en de vrijheid om je werk op zelfgekozen momenten en plaatsen uit te voeren.

Er is, met andere woorden, wel werk te doen voor leiders en leidinggevenden, maar daar hoeven geen nieuwe deuren voor open gezet. Dat staan ze al. Volgt u mij?

OPTIMISME IN DONKERE TIJDEN

Het vrouwenquotum zou een mooi thema kunnen zijn voor deze blog. Na jaren trouwtrekken en een positief advies van de SER heeft de 2ekamer ingestemd met een wet die beursgenoteerde bedrijven verplicht een Raad van Commissarissen te hebben die mimimaal voor 30% uit vrouwen bestaat. Maar om eerlijk te zijn: die teksten zijn al geschreven, bijvoorbeeld door Ben Tiggelaar in zijn column ‘Tegen het vrouwenquotum? Lees dit eens.’ Het vraagstuk met alle voors en tegens is ook helder uiteengezet in de serie ‘Leiders gezocht’ van Jeroen Smit. Conclusie: het is geen fraai instrument, maar het is wel nodig en dus goed dat het er is. Hier heb ik niets aan toe te voegen. Daarom terug naar waar het in deze blogs om gaat: onderzoek naar leiderschap op de werkvloer.

De vorige blog eindigde ik met een kip-ei vraagstuk. Moet je eerst een organisatie ontwerpen en koppel je er dan mensen aan, of kijk je wat mensen doen en bouw je daar een organisatie omheen? De vraag veronderstelt dat er twee afzonderlijke dingen zijn: de organisatie en de mensen. In onderzoekstermen is dit probleem bekend als het actor-structuur-dualisme. Afhankelijk van de onderzoeksdiscipline is de analyse gericht op het handelen van het individu of juist meer op de structuren in een organisatie. Dat levert veel nuttige kennis op, bijvoorbeeld hoe je mensen kunt motiveren of hoe je productieprocessen kunt optimaliseren. Maar wat doe je dan met het middengebied? Met de invloed die individuen en de organisatie hebben op elkaar? Anthony Giddens heeft daar een mooi antwoord op: geen dualisme (twee afzonderlijke dingen) maar dualiteit (één ding met twee elementen). Individu en organisatie kun je niet van elkaar scheiden. Haal het personeel weg en er is geen bedrijf meer over. Zet een groep mensen bij elkaar en ze gaan zich organiseren. 

 

De wederkerigheid tussen individu en organisatie. Hoe dikker de pijl, hoe groter de invloed.

Grondpatronen

Hoe ziet die ‘dualiteit van de structuur’ er dan uit? Mensen zijn gewoontedieren die met elkaar de patronen reproduceren die ze gewend zijn. Zo spelen we als het ware in het onderwijs het spel dat ‘school’ heet. Een docent staat voor de klas, leerlingen of studenten zitten aan tafeltjes. De docent is het meest aan het woord. Leerlingen geven antwoord, schrijven dingen op en dwalen soms af. Als ik als docent aan het begin van de les tussen de studenten ga zitten, wordt het meteen onrustig in de klas. ‘Oh help wat gaan we nu doen?’ Het houvast is zoek. Door het herhalen van gedrag ontstaan er grondpatronen.  Zo noemt Giddens de geschreven en ongeschreven regels, uitgangspunten en aannames die het gedrag sturen. Op die manier ontstaan routines en dat is best fijn. We houden hersencapaciteit over om met andere dingen bezig te zijn als we niet over iedere handeling hoeven na te denken. Maar ze kunnen ook in de weg zitten, als we dingen willen veranderen of verbeteren. In het simpele modelletje van deze structuur zie je twee pijlen. In sommige organisaties – meestal kleine of jonge bedrijven – is de pijl van de individuen naar de organisatie heel dik: iedereen heeft behoorlijk wat invloed op het reilen en zeilen van de club. Wie ooit in een nieuwe baan begon in een grote oude organisatie weet dat je je gedrag daar vaak moet aanpassen aan de lokale regels en gebruiken. Er ligt veel vast in bureaucratie, beleid en gewoonten. De pijl van de organisatie naar de mensen die er werken is dan heel dik en de pijl terug, die van de regelruimte van de medewerker is dun. Er kan wel wat veranderen, maar dat gaat moeizamer, zoals een druppel een steen uitholt.

Hoopgevend

Een overtuiging die grote invloed heeft op de grondpatronen in organisaties is ons mensbeeld. Tijdens een gastcollege merkte een student op dat een van de theorieën die ik in mijn boek beschrijf, de X-Y-theorie van McGregor, wel erg gedateerd is. Was het maar waar. Het is veelbelovend dat een student denkt dat iedereen een Y-mens is; intrinsiek gemotiveerd, creatief, sociaal en hulpvaardig. Helaas zijn veel organisaties met hun controle- en rapportagesystemen, toch echt exponenten van de X-theorie: de mens is lui, egoïstisch en niet bereid verantwoordelijkheid te dragen. Die opvatting gaat werken als een nocebo, het onaardige broertje van de placebo. Wat je erin stopt komt eruit. Als je denkt dat mensen niet te vertrouwen zijn, dan ga je checks and balances inbouwen. Je gaat controleren en ter verantwoording roepen. Naar dat patroon gaan individuen zich gedragen. Dan volgen medewerkers gewoon de procedure, maar voelen zich niet meer verantwoordelijk voor het uiteindelijke resultaat. Je kweekt er SNIMFO’s mee (Staat Niet In Mijn FunctieOmschrijving). 

‘Maar wat als we het helemaal mis hebben?’, vraagt Rutger Bregman zich af in De meeste mensen deugen. Een hoopgevend boek waarin hij een rijkdom aan inzichten uit de wetenschap en de praktijk heeft verzameld, die de student gelijk geven: we zijn in grote lijnen Y-mensen. De meeste mensen deugen en onze soort is de ‘Homo-puppy’, die zijn evolutionaire succes te danken heeft aan vriendelijk zijn.

Tekening van Gerhard Haderer voor Inkognito ansichtkaarten. “Frauenquote auf der Führungsebene”

Bezinnen

De ‘vertrouwen-is-goed-controleren-is-beter’-leider kan ik dit boek van harte aanbevelen. Eigenlijk kan ik het in deze donkere en soms deprimerende tijden iedereen aanbevelen die wel een dosis realistisch optimisme kan gebruiken. Dit gedachtegoed kunnen we ook goed gebruiken als we reflecteren op die dualiteit van mensen en organisaties. Als we meer creativiteit en verantwoordelijkheid willen op de werkvloer, dan hebben we meer aan het Y-mensbeeld. Dat vraagt om bezinning op onze grondpatronen. Welke patronen voeden angst, egoïsme en wantrouwen? Wat is er nodig voor een gezonde balans tussen invloed en aanpassen, tussen verantwoorden en vertrouwen? 

En als we toch aan het bezinnen zijn, welke patronen zorgden voor die eenzijdige vulling van de stoelen in kamers van directies en toezichthouders? Als je die op het spoor bent en wilt veranderen, moet je soms nieuw gedrag een duwtje geven met een maatregel. Zo gaat het ook met de diversiteit in bestuurskamers. Giddens zou vast voorstander zijn van het vrouwenquotum.

PARADIGMA’S

Het is al weer jaren geleden dat een collega in een vergadering zei: “Het gaat om een heel ander paradigma.” Het klonk zo wijs en stoer dat niemand het durfde te betwijfelen, ook niet als je het niet precies begreep. Op de agenda stond de inrichting van de organisatie en het nieuwe functiegebouw.
In die tijd studeerde ik filosofie en had net het werk van Thomas Kuhn gelezen over paradigma-shifts. Een voorbeeld van zo’n shift is de gedachte over het universum. Eerst is er de theorie dat de aarde het middelpunt is van het heelal. Als er op een goed moment zoveel waarnemingen zijn die niet meer te verklaren zijn op basis van deze theorie, dan komt er een kantelpunt en een verschuiving naar een nieuwe theorie: de zon is het middelpunt. En die verschuift weer naar theorieën over melkwegstelsels en andere galactische eenheden.

Buzzword

Ik dacht dus dat het een term was voor ingewijde nerds, maar dat is allang niet meer zo. In managementland is het haast een buzzword geworden. Google geeft voor de combinatie van ‘paradigma’ en ‘management’ al meer dan 20 miljoen hits. Zo schrijft Jaap Boonstra over de paradigma’s van organiseren. Maar je vindt paradigma’s op allerlei terreinen, in inkooptechniek, kwaliteitsmanagement, veranderkunde, empowerment, inclusiviteit en ga zo maar door. Termen als ontwikkelen of reorganiseren zijn te flets geworden. Tegenwoordig lijk je pas mee te tellen als je aan een compleet nieuw paradigma werkt. Als er in Groningen zelfs een heel festival aan is gewijd, dan is de term het stadium van wetenschappelijk vakjargon wel voorbij.  

Hokjes

De context waarin ik het woord nu veel lees, is toch dat domein: wetenschappelijk onderzoek. In het onderwijs maken we onderscheid tussen kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Het eerste komt ongeveer overeen met het ‘empirisch-analytische paradigma’ en het andere het ‘interpretatieve paradigma’. Ja daar breek je je tong over als je het in de les vijf keer moet uitspreken.
Ik probeer het onderzoek over leiderschap wat te ordenen om te beschrijven in welke wetenschappelijke traditie mijn onderzoek staat. Daarnaast heb ik een structuur nodig om het theoretisch kader af te bakenen en de keuzes die ik daarbij maak te onderbouwen. Ik ontkom niet aan een soort hokjesdenken, want in de wetenschap zijn we dol op het combineren van dimensies tot een matrix.

Reünie

Het boek dat ik daarvoor nu in handen heb heet Sociological Paradigms and Organisational Analysis, van Burrell en Morgan. Het is geschreven in 1979, toen de winters nog zo koud waren dat de noordelijke provincies door sneeuwduinen van de rest van het land waren afgesloten. Aan de kaft te zien is het in die 40 jaar door heel wat handen gegaan. In gedachten fantaseer ik over een reünie van alle studenten en onderzoekers die het ooit hebben gelezen. Wie zijn het? Wat hebben ze ermee gedaan? Hoe heeft het hun werk beïnvloed? Wie het boek kent, mag deze blog als uitnodiging beschouwen voor een kop koffie en een goed gesprek.

Radicaal

Burrell en Morgan beschrijven eerst de sociologie die is gericht op regulering. Dan gaat het om de status quo, orde, structuur, consensus, sociale integratie, behoeftebevrediging en solidariteit, en dat alles gebaseerd op de realiteit. Daar zetten ze tegenover de sociologie van de verandering. Die gaat gepaard met radicale wijzigingen, conflicten, contradicties, dominantie, emancipatie en ontbering, en dat alles gericht op (toekomstige) mogelijkheden. De tweede dimensie is eenvoudiger: objectiviteit aan de ene kant en subjectiviteit aan de andere. Zo komen ze tot vier paradigma’s voor wetenschappelijk sociologisch onderzoek.

Rechtsonder staat de functionalist. Dit onderzoek staat in dienst van een bepaald doel. Gekoppeld aan leiderschap gaat het dan bijvoorbeeld om onderzoek naar het effect van een bepaald soort leiderschap op de productiviteit van een team. Daar diagonaal tegenover staat radicale humanist. In deze hoek plaatsen zij bijvoorbeeld het werk van Sartre, die de wereld ziet als het resultaat van individueel bewustzijn (de wereld is wat ik waarneem).  In het kwadrant objectief-verandering plaatsen ze het onderzoek over radicale structurele omwenteling van de maatschappij à la Marx. Ten slotte vinden we links onderin het interpretive onderzoek. In deze hoek zien onderzoekers de wereld als een sociaal proces dat door de betrokken individuen wordt gevormd. Dit komt in de buurt van participatief handelingsonderzoek. Ik probeer de puzzelstukjes verder te doorgronden en in de 21ste eeuw te plaatsen. Daar ben ik nog wel even zoet mee.

En om terug te komen op die vergadering. Het duurde even voor ik het begreep, maar wat de collega bedoelde was de vraag of je eerst een organisatie ontwerpt en daar de functies en vervolgens de mensen aan koppelt, of dat je eerst kijkt wat mensen doen en daar een organisatie omheen bouwt. Boeiend. Anthony Giddens heeft daar een mooi antwoord op. In een volgend blog.

EEN SLECHT GESCHREVEN STUK

Illustratie bij het ZBMO-model (Zender Boodschap Medium Ontvanger) van Claude Elwood Shannon en Warren Weaver. Bron: toolshero.nl

Nog voor mijn promotieonderzoek formeel van start was, werkte ik aan een onderzoekstraject in een grote organisatie. Anderhalf jaar luisteren, analyseren, bevragen, bespreken en weer luisteren leidde tot een voorlopig eindverslag. Ik had flink mijn best gedaan het onderzoek en de bevindingen op papier te zetten in een overzichtelijk aantal pagina’s. Met pakkende citaten uit de gesprekken, een paar heldere modellen en een rustige bladspiegel. De veertien man (m/v) sterke begeleidingsgroep was enthousiast.

Het stuk zou ten slotte nog in een hoger gremium worden besproken. Daarvoor moest het eerst langs de bestuurssecretaris die het teruggaf met de opmerking ‘wat een slecht geschreven stuk.’ Au. Eerst verdedigde ik mezelf nog met gedachten als ‘ze snap het niet’, of ‘het past blijkbaar niet in haar agenda.’ Maar nadat de eerste frustratie en twijfel – zou ik dan toch heel beroerd schrijven? – was gezakt dacht ik: ze heeft gelijk! Ik had mijzelf een belangrijke vraag niet gesteld: wie is mijn lezer?

We weten al meer dan tweeduizend jaar hoe belangrijk dat is. Ik citeer een deel uit de dialoog tussen Socrates en Phaedrus, opgetekend door Plato. (De hele tekst vind je hier.)

De fout die ik heb gemaakt, is dat ik het rapport heb geschreven voor de veertien mensen met wie ik al anderhalf jaar optrok in het onderzoek. We hebben een gemeenschappelijk begrippenkader opgebouwd, een half woord is soms al genoeg. Voor een nieuwe lezer is het alsof je er halverwege een detective in valt. Dan is er geen touw meer aan vast te knopen. Met flink wat herschrijven is het uiteindelijk wel goed gekomen.

En nu ben ik weer een tekst aan het produceren. Een deel van een dissertatie bestaat uit het weergeven wat anderen over ‘mijn’ onderwerp hebben geschreven. Met dit literatuuronderzoek moet ik mijn betrokkenheid bij het onderzoeksgebied aantonen en laten zien hoeveel en wat ik zoal heb gelezen. Vervolgens moet ik een ‘gezaghebbende stem’ ontwikkelen waarmee ik dat gebied kan bekritiseren, om vervolgens te laten zien welk gat in deze kennis zit. Het vullen van dat gat is de relevantie van mijn onderzoek. Dat is zo ongeveer het idee.

Naast allerlei inhoudelijk vragen (Welke gedachtegoed neem ik al dan niet op? Neem ik al een standpunt in of laten ik vragen nog open?) houdt de vraag wie mijn lezer is mij behoorlijk bezig. Ik schrijf het liefst voor de professional of voor een enigszins ingelezen leek. Maar een dissertatie schrijf je voor een academisch gremium. Uiteindelijk zullen hooggeleerde dames en heren er een oordeel over vellen. Er zijn wel een heleboel voorbeelden, maar echt blij word ik daar niet van. Als je kijkt naar teksten uit het psychologische en sociologische domein, dan zie je vaak zoiets:

Socrates, bekend om zijn dialogen, is tegen schrijven. Als ik bovenstaande lees zou ik het bijna met hem eens zijn. Want wat staat hier eigenlijk?

“De psychologie onderzoekt hoe mensen omgaan met stressvolle gebeurtenissen. We weten inmiddels dat de wijze waarop we met emoties omgaan hier een belangrijke rol in speelt. Deze zogenoemde coping-strategieën bewegen mee met veranderingen in de omgeving. Onderzoekers leggen vooral de nadruk op gezonde manieren om met stress om te gaan, en minder op de ongezonde manieren. Recent onderzoek kijkt vooral naar de flexibiliteit die mensen hebben om in verschillende situaties stress het hoofd te bieden. Hierbij gebruiken onderzoekers modellen die de wisselwerking tussen de persoon en de situatie weergeven.”

Nou zeg dat dan!

Het geschreven woord vergiftigt het geheugen en het vermogen om zelf na te denken, zegt Socrates. Daar zit wat in. Maar een wereld zonder teksten is deze tijd van vrijwel onbeperkte toegang tot informatie niet meer voorstelbaar. Geen bibliotheken, geen internet, geen WhatsApp. Nee, dat gaat niet meer. En, oh ironie, we kennen Socrates’ argument dan ook alleen om dat Plato het heeft opgeschreven.

Maar ook in de filosofie is het qua taal niet altijd feest. Een hilarisch voorbeeld komt uit het boek De zevende functie van taal van Laurent Binnet. Rechercheur Bayard onderzoekt de verdwijning van taalkundige Barth. Hij moet zich hiervoor verdiepen in de academische wereld waarin deze zich begeeft en zo raakt hij verzeild in een college van Michel Foucault. Bayard hoopt dat hij wat op zal steken, maar helaas zegt Foucault dan het volgende:

Tja, zo kan er zomaar een heleboel ruis op de lijn ontstaan. Ik puzzel nog even verder op mijn publiek, de toon van mijn verhaal en een passend taalgebruik. Tips en reacties zijn welkom!

“OMDAT IK HET WAARD BEN”

Wat hebben Olivier B. Bommel en een shampooreclame met elkaar te maken? Ze verklaren het succes van sommige leiders. 

Regelmatig krijg ik de vraag: “Jij weet toch veel van leiderschap? Nou, waarom is Trump president geworden? En waarom is Baudet zo succesvol bij de laatste verkiezingen?” Dat zijn zeer terechte en lastige vragen. De verzwegen vooronderstelling in deze vraag is dat gezien hun kenmerken het succes van deze heren onbegrijpelijk is. Laten we eerst die aanname eens onderzoeken.

In mijn colleges over leiderschap houden studenten presentaties over leiderschap en ontwikkelen ze een eigen visie. De colleges beginnen met een analyse van mensen die in het leven van de studenten een leidende rol hebben gespeeld. Ze beschrijven deze personen in een aantal kenmerken, en zo komt de groep gezamenlijk tot een verzameling eigenschappen van leiders. Die lijst laat een mooie mix zien van daadkracht, besluitvaardigheid, visie en lef. Maar ook empathie, bruggen bouwen en ondersteunen. Eigenschappen die vanuit genderperspectief vooral mannelijk of juist vrouwelijk worden genoemd zijn in balans. En het maakt daarbij niet uit of de inbrenger een man of een vrouw is. 

De leider van de 21ste eeuw die uit de visies van studenten naar voren komt, lijkt sterk op de virtuoze leider uit Return on Character van Fred Kiel, de level-5 leader van Jim Collins’ Good to Great of de dienende leider uit Robert Greenleafs Servant leadership.  Ook het leiden zonder hiërarchie, zoals beschreven door Peter Senge en Lars Kolind,  hoort bij dit gedachtegoed. Deze leiders hebben een paradoxale mix van enerzijds passie en vasthoudendheid en anderzijds bescheidenheid en sensitiviteit. 

En dan zijn daar Trump en Baudet. Je kunt veel van ze zeggen, maar bescheiden, nee. Bruggenbouwen, het beste in de samenleving verbinden? Ook niet. Van bepaalde onderwerpen hebben ze zeker kennis, maar open staan voor twijfel? Een luisterend oor, je laten overtuigen door iemand die meer kennis en inzicht heeft? Ook daarvoor krijgen ze een dikke onvoldoende. En toch zijn ze als leider succesvol. Hoe komt dat?

Het eerste antwoord vind ik in een kersvers boek: Why so many incompetent men become leaders, van Tomas Chamorro-Premuzic. Hij is hoogleraar bedrijfspsychologie en doet veel onderzoek naar karakter- en talentontwikkeling. In dit boek vat hij een deel van zijn onderzoeksresultaten samen. Om te beginnen moet je succesvol zijn in het jezelf promoten. Met alleen maar goed zijn kom je er niet, vooral wanneer je ook nog bescheiden van aard bent. Sterker nog: zelfvertrouwen is belangrijker dan alle andere kwaliteiten. Chammorro-Premuzic geeft Kim Kardashian als voorbeeld, een naam zo bekend dat mijn tekstverwerker hem automatisch corrigeert als ik hem per ongeluk met sch typ. In zijn column in Management Today (april 2015) verklaart hij het ‘fenomeen Kardashian’ door Nietzsche erbij te halen: “A talent for sell-promotion often exists in the absence of any other talents. Nietzsche said that a person’s virtues compete with each other: the more skills you have, the more difficult it is to focus on one. Therefore, the multi-talented person is cursed. Perhaps the biggest asset of Kim Kardashian is that she has only one skill, the ability to self-promote.”  

Het spoor naar het tweede antwoord loopt via een artikel van Eelco Runia in Trouw (30 maart 2019). In zijn bijdrage over meritocratie verwijst hij naar een verhaal uit de jaren vijftig: Tom Poes en het Slaagsysteem. De originele uitgave doet in antiquariaten bijna honderd euro, maar in verschillende verzamelbanden is het verhaal gelukkig ook te lezen. Hoofdpersoon is, naast Olivier B. Bommel en Tom Poes, de heer Simon O. Slagslager. Zijn Slaagsysteem bestaat vooral uit indruk maken door met grote gebaren en veel zelfvertrouwen iets te verkondigen.  “Borst vooruit, buik intrekken, bekken iets kantelen.”  De inhoud mag onzin zijn, want daar gaat het niet om. Kennis vergaren is in deze methode beperkt tot het uit het hoofd leren van interessante woorden en feitjes die louter dienen om indruk te maken. “Het gaat er niet om dat men iets kan, maar dat men iedereen de indruk geeft, dat men het kan. Dat heeft het slaagsysteem me geleerd.” Het verhaal was toen al – we schrijven 1955 – een reactie op de succesindustrie, met zijn trainingen en zelfhulpboeken. 

Bij al die tips dacht ik aan het devies “Als je haar maar goed zit.” En toen viel het kwartje. De marketingafdeling van L’Oreal Paris heeft ook een cursus gedaan bij Simon O. Slagslager.  “Omdat je het waard bent!” De ultieme rechtvaardiging van je succes. Alle bescheidenheid en twijfel overboord. Is Trump daarom altijd zo strak geföhnd? Strijkt Baudet daarom zo vaak met zijn hand door zijn kuif? 

Hoe ontsnappen we aan het slaagsysteem? Chamorro-Premuzic legt een deel van de verantwoordelijkheid bij HR-afdelingen. Die moeten bij werving en selectie rekening houden met het feit dat we geneigd zijn zelfvertrouwen aan te zien voor competentie. Recruiters moeten hierop getraind worden. En dat geldt ook bij selecties voor talentprogramma’s. Ga op zoek naar die medewerker die geneigd is zijn – of vaak haar – licht onder de korenmaat te zetten. Leer deze talenten hun kennis uit te dragen. En de kiezer? Tja, die moet binnen en buiten de bubbels informatie zoeken, feiten van meningen onderscheiden, kritisch blijven denken. Allemaal vaardigheden die je in het onderwijs krijgt aangeleerd. Daar kunnen we niet genoeg aandacht aan besteden. 

En vooruit, af en toe een bezoekje aan de kapper kan geen kwaad. Omdat we het allemaal waard zijn. 


EN DAN ZIE JE OVERAL LEIDERSCHAP

De onderzoeksactiviteiten gingen twee weken op pauze, want het was vakantie. Dat betekent voor mij, naast gezellige sociale dingen, vooral puzzelen, lezen en af en toe een goede serie of film kijken. En hoe ik ook probeer vakantie te houden, ik kom overal leiderschap tegen. Het is een beetje als zwanger zijn of rijlessen nemen. Je ziet ineens overal bolle buiken en een op de tien auto’s lijkt er een met een blauwe L op het dak. Dit selectief waarnemen heeft niet zomaar twee weken vrij. 

Deze vakantie las ik onder andere Mijn verhaal. Becoming Michelle Obama. Een ambitieuze topadvocaat, alumnus van Harvard en Princeton, die haar baan bij een prestigieus kantoor inruilt voor een functie bij de lokale overheid. Daarmee halveert haar salaris, maar haar mogelijkheden om het verschil te maken verdubbelen. Wat een drive heeft ze om zich voor de arme en zwarte gemeenschap in te zetten. En later zit ze in het Witte Huis. Een FLOTUS, first lady of the United States, heeft geen formele rol, positie, functie of taak. Je hoeft alleen maar getrouwd te zijn met de president. Maar dan moet je net Michelle hebben. Ze weet heel goed wat ze wil veranderen, welke zaken haar aan het hart gaan: gezondheid en scholing van kinderen. Dus brengt ze mensen bij elkaar, zoekt de pers op, gaat het land in, gaat praten en luisteren. Acht jaar lang een uitputtingsslag. En dan de frustratie dat haar jurk wel de krant haalt maar haar speech over jonge meiden die die een buurt helpen verbeteren niet. En steeds weer die vraag: Ben ik goed genoeg? Doe ik het goed genoeg?

Michelle schrijft ook over haar ontmoetingen met queen Elisabeth. De vorstin is vooral verbaasd over Michelles lengte. Die steekt op hakken zo’n 40 centimeter boven haar uit. Michelle bewondert Elisabeth om haar onverstoorbaarheid en om haar vaardigheid in het voeren van korte gesprekjes met handige vragen, waardoor je aandacht geeft en toch het protocol niet in de war raakt.
Over de Britse vorstin zag ik eerder twee seizoenen van The Crown op Netflix, met Claire Foy in de rol van de jonge koningin. Ik kwam tot de onthutsende conclusie dat Elisabeth in feite een laaggeschoolde vrouw is. Geen middelbare school maar privélessen over staatsinrichting, dat was het wel zo’n beetje. En dan moest ze het als jonge vrouw opnemen tegen een zwaargewicht als Winston Churchill. Mijn favoriete scène is die waarin ze de prime minister op het matje roept omdat hij belangrijke informatie over zijn gezondheid heeft achtergehouden. Ze wil weten waarom en zegt dan: “I would ask you to consider your response in light of the respect that my rank and my office deserve, not that which my age and gender might suggest.” Pats. Hij is met stomheid geslagen.

De rol van een koningin in een constitutionele monarchie heeft zeker overeenkomsten met die van een FLOTUS. Hoewel de eerste wel een formele positie heeft, hebben ze beiden vrijwel geen macht, geen heldere taak- of doelstelling. Ze worstelen dan ook met hun rol. Wat willen en kunnen ze bereiken? Wat wordt er van hen verwacht? Hoe blijven ze zichzelf ondanks een volle agenda en de eenzaamheid van de spotlights? Ze worden geleefd, meedogenloos bekritiseerd, en als vrouw en moeder moeten ze aan nog meer verwachtingen voldoen dan anderen in een vergelijkbare positie. Maar wat een drive en wat een verantwoordelijkheidsgevoel. Zo loyaal aan hun partner, aan hun land en aan het ambt.

Kunnen leiders op de werkvloer iets van deze vrouwen leren? Ja zeker. De rol van een leidinggevende is ook niet altijd even helder. Zeker niet als de volgers professionals zijn of in teams werken die redelijk zelfstandig opereren. Dan kan de twijfel toeslaan. Doe ik het wel goed genoeg? Wat wordt er van mij verwacht? Iedereen zou moeten nadenken over de invulling van zijn of haar rol. Stel jezelf de vraag wat jouw toegevoegde waarde is. Waar je het verschil kunt maken. En hoe je dat het beste kunt doen. De rol van een leider krijg je niet op een presenteerblaadje en die onzekerheid maakt dat leiders soms te veel doen.
De twee vrouwen reflecteren regelmatig en zoeken sparringpartners op. Dat helpt om zicht te krijgen op de waarden die je belangrijk vindt en op zaken waar je goed in bent. Dan kun je daarna aan de slag met de vervolgvragen. Hoe breng ik mijn passie voor het vak of voor de klant over? Waar moet ik aandacht aan besteden? Wie kan ik erbij betrekken? En soms ook: hoe houd ik het kort, zodat ik het proces niet ophoud. 

DE KUNST VAN HET BREIEN

Laat ze breien is een van mijn favoriete liedjes van Annie M.G. Schmidt, uit Ja Zuster nee zuster. Je kunt mij met een bol wol en een paar pennen dan ook heel blij maken. En die passie deel ik met Tineke Abma, zo leerde ik tijdens een studiedag over participatief handelingsonderzoek, georganiseerd door de RUG. Abma* is een internationaal expert op dit gebied. Ze liet een breiwerk zien waaraan alle sprekers die ze tegenkomt op internationale conferenties een stukje meebreien. Ook diegenen die nog nooit zoiets in handen hebben gehad. Dat wordt dus een rommeltje. Dit breiwerk staat model voor de messy data die handelingsonderzoek oplevert. Geen keurige vragenlijsten, maar een samenraapsel van interviews, foto’s, observaties, gesprekken, aantekeningen enzovoorts.

Nou, ik kan inmiddels zeggen dat niet alleen veldwerk messy data oplevert. Bij literatuuronderzoek is het net zo. Ik werk aan een zogeheten literature review en ook dat levert heel wat draadjes en losse eindjes op, zonder dat er sprake is van een helder patroon. Alleen al in mijn vakgebied zijn er tientallen databases, honderden tijdschriften en ontelbaar veel artikelen. Allemaal snippertjes van een groter verhaal. Het is dan een verademing om tussendoor een Heel Boek te lezen, gewoon van kaft tot kaft, een verhaal met een kop en een staart. Van de boeken die ik deze zomer las, wil ik er over twee iets vertellen.

Hoe leiders denken, van Rasmus Hougaard is me aangeraden door een van mijn oud studenten. Hougaard en zijn team introduceren het MSC-leiderschap: Mindfulness, Selflessness (onbaatzuchtigheid) en Compassion. Dit concept is mooi gebouwd op theorieën over universele menselijke behoeften. Aan de hand van voorbeelden en oefeningen kan een leider er zelf mee aan de slag. Gezien die voorbeelden – “Hoe zorg je ervoor dat je ook na twaalf uur te hebben gewerkt in een harde onderhandeling geen belangrijk signaal mist?” – behoor  ik duidelijk niet tot de doelgroep. Maar de meeste adviezen en oefeningen in dit boek zijn wel gebaseerd op waarden die me aanspreken: respect, gelijkwaardigheid, je inleven in de ander, hulpvaardigheid, duidelijkheid. De waarde die ook van de bladzijden afspat is die van keihard werken. Steeds weer gaat het over de volle agenda, de stroom e-mails, de vele taken, contacten, opdrachten. Druk-druk-druk als statussymbool. ‘Ga even breien’, denk ik dan.

Aan het tweede boek heb ik nog meer plezier beleefd. Reflexive leadership is geschreven door drie Zweedse onderzoekers. Ze vatten eerst het huidige denken over leiderschap kritisch samen. Er zijn veel definities – daar schreef ik al eerder over – en hun conclusie is dat al het goede, efficiënte, mooie en integere in menselijk handelen onder leiderschap wordt gevat. Ik zou willen dat ik de naam had bedacht die zij geven aan die overvloedige omschrijvingen: obese definities. Het nadeel is dat als je alles opvat als leiderschap, het een leeg begrip wordt. “We hebben meer leiderschap nodig!” Ja, en dan? Wat bedoel je ermee?

Alvesson, Blom en Sveningsson zetten er daarom flink het mes in. Ze onderscheiden zes manieren waarop werk georganiseerd wordt. Drie verticale – leiderschap, management en macht – en drie horizontale – groepswerk, peer netwerk en autonomie. Leiderschap is dus maar één van de zes elementen die een organisatie laten draaien. In hun definitie gaat leiderschap over het beïnvloeden van visies, waarden, identiteit en zingeving, in een asymmetrische relatie. In dit proces is er aandacht voor persoonlijke ontwikkeling en voor emoties. Dienend leiderschap? De zaken goed ondersteunen is management. Gedeeld leiderschap? Groepswerk. Persoonlijk leiderschap? Autonomie van de professional. Zo. Dat slankt af.

Wat kunnen we met deze wijsheid? Volgens de auteurs gaat het erom te reflecteren op de juiste mix waarin je de zes elementen inzet. Ieder heeft daarin zijn eigen voorkeuren en ervaringen. En zoals psychotherapeut Esther Perel zei in de uitzending van Zomergasten: “Zekerheid is de vijand van verandering.” Als iedereen vol overtuiging vast zit in zijn of haar eigen verhaal, dan verandert er niets. De kunst is om met alle betrokkenen de dialoog aan te gaan over die beelden en ervaringen. Welke verhalen horen voor ons bij management, bij zelfsturing, bij leiderschap? En wat betekent dat voor hoe we het werk organiseren? Wat je als leider kunt doen, is schudden aan heilige huisjes. Zorg voor twijfel. Stel vragen over wat vanzelfsprekend lijkt. Dan kunnen we bewegen naar nieuwe vormen van organiseren. En – dat heb ik dan weer van Hougaard – zorg tegelijk voor veiligheid, zodat mensen ook die verhalen vertellen waarvan ze vrezen dat anderen ze liever niet horen.

Nu maar eens zien hoe ik dit in mijn literature review gebreid krijg. Het liefst in een begrijpelijk patroon. En ook nog een beetje draagbaar. Ik doe mijn best.

* Als je meer wilt weten over participatief handelingsonderzoek dan is het boekje van Abma Responsieve methodologie. Interactief onderzoek in de praktijk, een aanrader.

RUIMTE IN JE HOOFD

Het is bijna vakantie. Het eerste promotiejaar zit er op. En voor mijn gevoel loop ik achter. De lijst met dingen die ik had willen doen is lang en er ligt nog een halve meter te lezen boeken. Gelukkig voorziet de promotieprocedure van de RUG in een aantal bureaucratische hoepeltjes waar je doorheen moet. Een daarvan is de 9-maandsevaluatie. Daarvoor schrijft de promovendus een zelfbeoordeling die door de begeleiders wordt aangevuld en van commentaar voorzien. En dat leverde 13 kantjes tekst op. Zo merkte ik, dat ik eigenlijk toch een heel eind ben opgeschoten. Ik weet veel meer dan een jaar geleden over de sociologische en psychologische theorieën die aan leiderschap ten grondslag liggen. Ik ben iets meer thuis in Atlas.ti en ik heb veel meer inzicht gekregen in handelingsonderzoek. Ik heb mooie gesprekken in organisaties gevoerd, geparticipeerd in boeiende bijeenkomsten van onderzoeksgroepen, twee boekpresentaties georganiseerd, een rapport opgeleverd voor een van de deelnemende organisaties en mijn kennis gedeeld in verschillende netwerkbijeenkomsten.

Still uit een animatie van Headspace

Wat ik niet heb vermeld in dat verhaal, is wat mij helpt om steeds te schakelen tussen onderwijs, onderzoek en de rest van mijn leven. Het antwoord is: meditatie. Ik gebruik nu ruim anderhalf jaar de app HeadspaceRuimte in je hoofd. De animaties in de app geven je een heel overzichtelijke theory of mind: er zit een soort bewustzijnsmensje in je brein dat zich af en toe vreselijk druk kan maken. En dan leer je met Headspace om van een afstandje met compassie naar dat denkende, piekerende, stressende mensje te kijken en een even diep in en uit te ademen. In en uit. In en uit. Tot ik langzaam kan uitzoomen – van een afstand ziet het er al anders uit – en weer in kan zoomen – waar wil ik nu mijn aandacht op richten?
Zo af en toe heb ik dagen waarop ik me helemaal aan het onderzoek kan wijden. Heerlijk. Een lekker ritme van lezen, bewegen, schrijven, koffie en weer verder lezen. Dan kan ik zo gefocust zijn dat ik me erger aan nieuws, stemmen op de radio, vragen van huisgenoten, de krant, een telefoontje. Alles wat niet gaat over waar ik mee bezig ben irriteert. Dat is even fijn, maar het moet niet te lang duren. Van een promotiezombie wordt niemand blij.

Wat ik er ook niet in heb beschreven in de 9-maandsevaluatie, zijn de verloren dagen. Dan zit ik rommelen achter de computer, werk wat mail weg, doe wat administratie – o ja, nog even een was draaien – recepten opzoeken want ik heb trek, een artikel lezen en op het eind denken ‘wat stond er nou in’? Het resultaat: een schuldgevoel. Wat ik heb geleerd is dat ik niet ’s avonds moet proberen te compenseren wat ik overdag niet heb afgekregen. Dan slaap ik direct veel minder goed, raak geïrriteerd en ben de volgende dag minder productief. Avondonderwijs daargelaten houdt mijn werkdag op rond een uur of zes. Het is klaar als het tijd is, en niet andersom.

En nu is het zomer. Leiderschap kan wel even zonder mij. En wij kunnen eigenlijk ook heel vaak zonder leider. Op mijn stapel vakantieboeken ligt De Porseleinkast van Nicolien Mizee. Het is het tweede deel van een bundel faxen (ja echt) die ze jarenlang schreef aan haar mentor Ger. Die schreef nooit terug. Hij is de meest passieve leider waar ik ooit van hoorde. Eigenlijk zit zijn leiderschap in haar hoofd.

Mizee beschrijft hoe ongelooflijk veel er in de wereld gewoon werkt. Je zou chaos verwachten – ‘Maar nee hoor, je kwam in een winkel, vroeg naar gelaatscrème voor de gevoelige huid van Lancôme en daar stond het flesje, precies waar het hoorde. Om duizelig van te worden.’ Dat herinnerde mij aan het gevoel dat ik vroeger had als ik in de trein uit het raam keek – wat nu eigenlijk alleen gebeurt als mijn telefoon leeg is. Dan zag ik al die huizen in al die dorpen en steden en dan bedacht ik me wat een mega-logistieke operatie het was dat die avond in bijna al die huizen het eten op tafel stond. Fabrieken, distributiecentra, winkels gevuld, ingrediënten gekocht, gekookt, potten, pannen en fornuizen. En dat elke dag weer. Wat een organisatie. Daar ging het me inderdaad van duizelen. En er komt geen leider aan te pas. Iedereen doet gewoon zijn ding. Of zit er toch ergens leiderschap in? Ga ik over nadenken. Straks.

Eerst maar eens vakantie!

 

NB. Over Headspace gesproken. Er is een prachtige minivoorstelling die ik dit jaar op Oerol zag die ook zo heet. Kijk maar eens op Headspace electric circus. Mocht je die koppen deze zomer ergens tegenkomen, ga dan zeker even kijken.

A RESEARCH MIND IS A JOY FOREVER

In de 36 jaar dat ik betaald arbeid verricht, valt ruim de helft van mijn woon-werktraject samen met een deel van het Pieterpad. Weer of geen weer, wekelijks passeren wandelaars en ik elkaar. Soms ben ik jaloers, dan zou ik met ze willen ruilen en een dag in de lentezon lopen. Maar even zo vaak denk ik, ‘nou laat mij maar lekker werken vandaag.’

Vroeger zag ik ze tussen Wierumerschouw en Paddenpoel. Dan hadden ze er al een stuk opzitten tussen Winsum en Groningen. De picknickbanken zoals die bij de Wetsingersluis zijn een dankbare rustplek. Nu zie ik ze ’s morgens tussen Groningen en Haren en zijn ze nog maar net gestart. Te vroeg voor een pauze.

Deze korte ontmoetingen hebben me een beeld gegeven van de grondpatronen van pieterpadwandelaars. De sololopers zijn vrijwel altijd mannen. Buitenmannen, lees ik af aan hun outfit die duidelijk veel wordt gebruikt. Blik een beetje naar binnen, maar ze knikken wel vriendelijk terug. Als het kleine groepjes of duo’s zijn, dan gaat het meestal om vrouwen. Druk pratend, stevig de pas erin. Gemiddelde leeftijd 50+, waarbij de dochters in de moeder-dochterduo’s het gemiddelde aardig naar beneden halen.

De gemiddelde wandelaar is niet alleen ouder, maar ook bovenmodaler dan de gemiddelde Nederlander. Stevige wandelschoenen (denk Lowa of Meindl), een mooie katoenen broek (Fjällräven, Northface), een degelijke  jas (Patagonia) en een kekke designerbril op de neus. Nee, zo zien ze er niet allemaal uit natuurlijk. De helft ongeveer.

De meeste wandelaars lopen twee aan twee. Is het daarom dat er minder oneven groepjes zijn? De viertallen zijn meestal echtparen. Ik zou ‘stellen’ kunnen zeggen, maar gezien hun gemiddelde leeftijd vind ik de eerste term passender. De twee vrouwen lopen meestal voorop. Boekje in de hand, rugzak met een thermoskannetje – de dop is zichtbaar – en vermoedelijk zitten er ook broodjes, koek en fruit in de tas. De wandelgids met vooruitziende blik alvast in een waterdicht hoesje.   Ze zijn blijkbaar de leiders: ze bepalen het tempo, zorgen voor de faciliteiten en zijn op alles voorbereid. De mannen vertrouwen hen zo te zien in deze rol, want ze lopen er ontspannen kletsend achteraan.

De echte leiders van het Pieterpad zijn ook al vrouwen: Toos Goorhuis-Tjalsma en Bertje Jens. Zij hebben in de jaren-70 van de vorige eeuw de route bedacht, gelopen en op papier gezet. Hun missie: een mooie lange wandelroute in eigen land. Daar zijn ze behoorlijk in geslaagd. Ze inspireren en faciliteren al jaren duizenden wandelaars die een of meer etappes door Nederland lopen. Dat kun je met recht leiderschap noemen toch?

Even een zijpad – nee! hoor ik u roepen, daar staat een kruis doorheen – ik doe het toch: hoort u bij de mensen die een route in tijd willen weten of in kilometers (blauwe route 1,5 uur of rode route 17 kilometer)? En waarom heeft u de voorkeur voor het een of het ander? Nieuwsgierigheid is een fijne eigenschap. Elke keer als ik iets nieuws leer, krijgt mijn brein en dosis dopamine. Het is waar, a research mind is a joy forever.

Tot slot een bijzondere wandelaar die me iets toonde waar ik al jaren naar keek, zonder het te zien. Deze man had twee tubes en twee kwastjes in zijn hand. Bij een lantarenpaal stopte hij en werkte de bekende rood-witte routeaanwijzing bij. Nog nooit eerder had ik erbij stilgestaan dat iemand de route heeft gemarkeerd. Het hele stuk, bijna 500 kilometer. Hoeveel paaltjes, hekken, bomen dragen dit teken? Allemaal handmatig erop gezet en regelmatig bijgewerkt. Met zijn rood-witte informatie zorgt hij voor richting en veiligheid. Zijn volgers zullen niet verdwalen. De tube-man is de meest onzichtbare leider die ik ken.

 

VERRASSINGEN IN HET TRANSCRIPT

In mijn onderzoek wordt veel gepraat. De data die ik verzamel bestaat uit woorden. De dialoog is het belangrijkste instrument. Een kleine veertig gesprekken en een aantal werkoverleggen verder heb ik ongeveer duizend pagina’s transcript. Ik heb de mazzel gehad dat ik een groot deel daarvan kon laten transcriberen door studenten (applaus voor Nina en Franka en een standbeeld voor de bedenker van F5).

Maar dan begint het: coderen en analyseren. Daarvoor gebruik ik het programma Atlas.ti, maar de eerste stap is toch gewoon een print met brede marges voor je neus en een potlood in de hand. Omcirkelen, in de marge opmerkingen schrijven, onderstrepen, uitroeptekens en vraagtekens. Ik lees met in mijn achterhoofd de onderzoeksvraag en sensitizing concepts, begrippen die je aandacht een beetje sturen omdat je ergens moet beginnen. Maar soms valt iets op waar ik niet naar op zoek was, zoals de spreeklengte.

In mijn eerste universitaire studie1 heb ik veel gewerkt met discoursanalyse. We kregen onder andere de opdracht het wekelijks Journalisten Forum van Radio1 en het programma Rondom10 te analyseren op beurtlengte, beurtwisseling, bijval en tegenspraak. Dat is toch ergens blijven hangen, want het viel me in een aantal transcripten op dat leidinggevenden vaak lang aan het woord waren. En toen ben ik eens beter gaan kijken. De spreeklengte is bijna 1 op 1 te vertalen naar de plek van de spreker in de hiërarchie van de organisatie, of zo je wilt naar de plek in het salarisgebouw.

Hoe kan ik dat patroon verklaren? Ik kan er allerlei redenen voor bedenken. De leidinggevenden in kwestie waren vaak langer in dienst bij deze organisatie dan de andere gesprekspartners en hebben daardoor misschien een informatievoorsprong. Ze waren gemiddeld ook een stuk ouder. Hebben ze letterlijk meer te vertellen? Of is het vooral omdat ze figuurlijk meer te vertellen hebben? Is er toch een soort ontzag voor ‘de baas’ waardoor we hem of haar liever niet in de rede vallen? Het kan ook te maken hebben met het karakter van leidinggevende. Uit onderzoek blijkt immers dat als het om de Big Five-kenmerken gaat, leiders vooral significant hoger scoren op extraversie. Mensen met een vlotte babbel, mensen die zich uiten, die graag in gezelschap van anderen zijn, die hun energie op de omgeving richten, die mensen nemen en krijgen eerder de leiding. Dat je dat terugziet in de spreeklengte in het transcript is dan misschien niet zo verwonderlijk.

Maar…

Tot nu toe had ik het over de deelnemers aan de gesprekken uit de organisatie. En wie is er na de leidinggevende het meest aan het woord? De onderzoeker zelf. Tjonge. Het is al geen feest om je eigen stem terug te horen, maar om je eigen eindeloze gepraat met alle herhalingen, onafgemaakte zinnen, nutteloze uitweidingen en mislukte grapjes terug te lezen, dat is nog veel pijnlijker. Om nog maar te zwijgen van sturende samenvattingen en parafrases. Au. Ik ben zelf de leider van mijn eigen onderzoek. Het is logisch dat ik de tijd neem om mensen uit te leggen wat ik aan het doen ben, maar heb ik daar echt zoveel woorden voor nodig?

Mijn ouders zeiden al: “Je hebt twee oren en maar één mond” en daar zit een idee achter. Spreken is zilver, zwijgen is goud, maar luisteren is briljant. Dat was dan ook het eerste advies van Rob Bertholee, hoofd AIVD in College Tour aan de daar aanwezige studenten en aan ‘de mensen thuis’. “Blijf luisteren. We zijn heel vaak in gesprek, maar de vraag is of er dan geluisterd wordt.” Voor de baas van het nationaal (af)luisterinstituut misschien een voor de handliggende tip, maar bij topmanagers hoor ik dit niet vaak.

Geen idee waar dit verder toe leidt, maar ik ga er voortaan toch eens meer op letten. En vaker mijn mond houden. En mijn oren open.