KOMT ER NOG WAT VAN?

“Heb je een goede vakantie gehad?”, vroeg een collega een paar jaar geleden. Om er aan toe te voegen, “of heb je zes weken aan je proefschrift gewerkt?” Ik hoor mezelf nog zeggen, “Nee hoor, promoveren is gewoon werk en vakantie is vakantie.” Wie hield ik voor de gek? Promoveren is veel meer dan werk. Het is intellectueel uitgedaagd worden, nieuwsgierig mogen zijn, voldoening krijgen bij een nieuwe inzicht, eindeloos lezen, puzzelen, combineren en zoeken. Promoveren betekent ook status en aandacht. Hoeveel reacties krijg ik wel niet, als ik ergens laat vallen dat ik met een promotieonderzoek bezig ben. Tuurlijk is het fijn om te laten zien wat je kunt en weet. Tegelijk ben ik blij dat ik niet de academische apenrots hoef te beklimmen. Ik ben toch echt meer een vrouw van de praktijk en van het onderwijs.  En dat onderwijs kent naast enorme werkdruk in de lesperiodes ook lange vakanties. Deze zomer heb ik dan toch de helft daarvan zitten schrijven, de meest regenachtige helft gelukkig.

Dit academisch jaar is mijn promotietraject het zevende jaar ingegaan. En als er geen onverwachte dingen gebeuren is dit ook het laatste jaar. Dat durf ik eindelijk hardop te zeggen. Tot nu toe was het antwoord op de vraag hoe lang nog ‘het is tijd als het klaar is’. Inmiddels vind ik dat het tijd wordt dat het een keer klaar is. Zeven jaar is voor mij precies het goede ritme als het om veranderen van werk gaat. Bij de meeste werkgevers heb ik ongeveer zeven jaar gewerkt of na zeven jaar een heel andere functie gekregen. Een soort ‘seven-year-career-itch‘. Niet omdat het oude niet meer leuk was, maar er kwamen nieuwe kansen langs.

Continuïteit en ontwikkeling zijn thema’s die ook in mijn onderzoek naar voren komen. De langdurige zorg, zorg waarvan cliënten hun hele leven afhankelijk zijn, heeft baat bij continuïteit. Cliënten willen niet steeds aan nieuwe gezichten moeten wennen, aan mensen die het net weer even anders doen of die je weer moet uitleggen wat je nodig hebt. Tegelijk is het voor medewerkers heel gezond om af en toe eens van werk of omgeving te veranderen.  En dus moeten leidinggevenden, teams en medewerkers het werk zo organiseren dat er continuïteit wordt ervaren en tegelijk er ruimte blijft voor verandering en ontwikkeling. Een boeiend vraagstuk. In de enorme berg data (zie het vorige blog over Monnikenwerk) zoek ik naar manieren waarop mijn respondenten en medeonderzoekers dat doen. Die medeonderzoekers zijn leidinggevenden en andere medewerkers van de betrokken organisaties. Wat doen leiders hierin? Wanneer lukt het? Wat is daarbij helpend? En welke belemmeringen maken dat het soms niet lukt? 

De uitkomsten van het gepuzzel probeer ik in twee overzichtelijke empirische hoofdstukken op te schrijven. De eerste versie werd veel te lang, maar gelukkig heb ik twee begeleiders die me toegewijd maar stellig dwingen tot schrappen en aanscherpen. Volgende maand publiceren we in het blad Management en Organisatie het eerste artikel dat op basis van de dissertatie is gemaakt. Cliffhanger: dit artikel gaat alleen nog over de literatuurstudie. De bevindingen volgen op een later moment. Maar een mijlpaal is het zeker. En het motiveert enorm om snel verder te werken. Het verhaal wil eruit. 

Dit tijdsbestek komt me bekend voor. Gelukkig mag ik iets meer ruimte nemen voor de resultaten dan die ene slide.

Als  fingers crossed volgend jaar de ‘s’ van drs. voor mijn naam mag worden gewist, dan heb ik nog ongeveer zeven jaar de tijd tot mijn pensioen. Ik durf af en toe al na te denken over hoe ik de oogst van mijn onderzoek kan gaan delen. Het liefst blijf ik bijdragen aan het opleiden van nieuwe leiders. Daarnaast wil ik in het lectoraat  Leiderschap en Duurzaam werken samen met studenten en organisaties het onderzoek voortzetten. Zover is het nog niet. Eerst die zeven jaar vol en het proefschrift afmaken.  
Aan de regen zal het niet liggen.

Lezing Vrouwennetwerk Gieten

Woensdag 15 februari 2023
Hotel ’t Zwanenmeer Gieten

Met ca. 15 ondernemende vrouwen van gedachte gewisseld over de vraag: “Wanneer heb je genoeg schoenen?” 

Zonder gekheid. Leven in tijden van overvloed vraagt om keuzes maken. Door te reflecteren op die keuzes leren we meer over onze identiteit en over de invloed van ons handelen op de wereld om ons heen. 

Aan de hand van verschillende klassieke en eigentijdse filosofen hebben we verkend hoe we denken over (zelf)discipline, identiteit, verantwoordelijkheid en leven binnen de grenzen van de natuur.

Spoiler: mijn antwoord op de vraag is: NU!

 

Boek: 2e druk Leiderschap in ontwikkeling

De tweede druk van Leiderschap in ontwikkeling is nu in de winkel en online te koop. Inhoudelijk zijn vooral het eerste hoofdstuk “Wat is leiderschap” en het vierde hoofdstuk “Volgers” geactualiseerd. 

Zes hoofdstukken hebben een nieuwe openingsfilm gekregen. Op de website die bij het boek hoort, vind je het materiaal van de films van de 1e druk terug. 

Leiderschap in Ontwikkeling, 2e druk

MONNIKENWERK

Als dochter uit een katholiek nest ben ik met verschillende doopnamen vernoemd naar familieleden, waaronder naar mijn tante Ludgardis die non was. Ik heb me wel eens afgevraagd of mijn ouders daar een diepere bedoeling mee hadden, maar dat kan ik helaas niet meer navragen. Van de bezoekjes aan onze kloostertantes heb ik het beeld over gehouden van lange gangen, een stille gewijde sfeer, wierook en verveling. Het kloosterleven leek me niks. En toch, in deze fase van mijn promotietraject ben ik een soort kloosterling geworden, met een gedisciplineerd dagritme, in afzondering en met toewijding aan één taak: het verwerken en analyseren van een berg data tot een aantal heldere empirische hoofdstukken in het proefschrift. 

De hoeveelheid data die ik voor mijn onderzoek heb verzameld, heeft een respectabele omvang. Alleen al de vierennegentig transcripten beslaan  zo’n achttien pagina’s per stuk. Als ik deze zeventienhonderd geprinte pagina’s A4 in de lengte achter elkaar leg, dan heb je meer dan een halve kilometer. Dat klinkt misschien niet zo spectaculair – eerlijk gezegd viel die afstand me wat tegen, het voelt als van hier tot halverwege de maan – maar als je het moet analyseren dan is het een behoorlijke klus.

Is data enkelvoud of meervoud? Het is vooral veel.

Bij kwantitatief onderzoek betekent een respondent meer of minder nauwelijks extra werk, zeker niet als de vragenlijsten digitaal zijn ingevuld. Dan is het een extra rij in een tabel. Maar ieder interview en ieder groepsgesprek moet eerst getranscribeerd en dan geanalyseerd. Dat uittypen gaat ongeveer één op vier: het uittypen van een opname van één uur duurt ongeveer vier uur. Wat een zegen dat ik ooit mijn typediploma heb gehaald! Tien vingers blind en bijna tweehonderd aanslagen per minuut. Maar transcriberen is slechts stap één. 

Veel mensen zijn bekend met statistische programma’s waarmee je kwantitatieve data kunt analyseren. Van de Nederlandse bevolking is inmiddels 50% hoger opgeleid en een groot deel heeft dus wel eens van SPSS gehoord. Data inlezen, criteria en labels goed zetten, even puzzelen welke variabelen je wilt vergelijken en dan rollen de analyses over het scherm in kant-en-klare tabellen. Dus als ik vertel dat ik het programma Atlas.ti gebruik bij het analyseren van mijn kwalitatieve data dan krijg ik regelmatig de reactie: “Dat is handig, dus dan lees je alles in en dan rollen de resultaten er zo uit!” Eh, nou nee. Was het maar zo’n feest.

Hoe werkt het dan wel? Atlas.ti  is een CAQDAS-programma: computer-assisted qualitative data analysis software. Als de transcripten – of andere documenten – zijn ingelezen, dan begint het werk pas. En eigenlijk lijkt dat gewoon op wat je vroeger deed op papier, met markeerstiften, plakkertjes en kladblaadjes: belangrijke uitspraken markeren, knippen, plakken, nummeren, en op stapeltjes leggen.  

Atlas.ti: superhandig, maar het denkwerk moet je zelf doen.

Wat doet Atlas.ti dan? Nou, eigenlijk is het een reusachtig digitaal werkblad waarop je alle transcripten, aantekeningen, documenten, post-its en theorieën ordelijk kunt uitspreiden.  Met een paar muisklikken kun je uitlichten, sorteren, zoeken en combineren. Je kunt ook in die zeventienhonderd pagina’s alle zinnen of paragrafen opzoeken waar woorden in voorkomen die bij een bepaalde code horen. Die krijg je dan overzichtelijk op een rij. Met een dubbelklik op het citaat spring je naar het hele document, zodat je zo nodig de context van de uitspraak kunt checken. Je kunt ook alle citaten van medewerkers naast die van leidinggevenden zetten en alle uitspraken uit 2016 naast die van 2020. 
Heel handig, maar dan? Ik moet nog steeds zelf kijken welke codes uit de codeboom – die je ook eerst zelf moet ontwikkelen – bij een citaat passen. Vervolgens ga ik combineren, selecteren, filteren en ze koppelen aan theorieën,  onderzoeksvragen of hypotheses. Het is nog steeds het ambacht van de onderzoeker.  Welke patronen zie ik? Welke begrippen worden aan leiderschap gekoppeld? Welke groepen respondenten leggen welke accenten?  Welke helpende en belemmerende patronen komen uit de data naar voren? En hoe hebben deze zich over de jaren ontwikkeld?

Als een monnik werk ik hier gestaag en geconcentreerd aan door en neem af en toe wat afstand door een stuk te wandelen hopend op een (goddelijke?) ingeving. Ja, dit is echt monnikenwerk. En als dit de saaiste blog is geworden van deze website, dan is dat in lijn met mijn hypothese over het kloosterleven. Maar ik weet nu dat het meer is dan dat. Het levert ook kennis en inspiratie op. Al is het maar voor een blog. 

Monnikenwerk is een uitdrukking voor werk dat veel tijd kost en niet zoveel geld opbrengt. Nee financieel word je er niet beter van. Toch is het zeer verrijkend. 

BETON STORTEN

Schrijven is schrappen. Het is flauw om met een cliché te beginnen, maar er zit in zo’n platgetreden uitdrukking nogal wat waarheid. Als ik lekker in de schrijfflow zit, dan wordt ook de docent in mij enthousiast en ga ik alles uitleggen. Mijn kinderen zijn dat gewend. Als ze een vraag stellen weten ze dat er niet alleen een concreet antwoord komt, maar daarna een verdere uitleg, achtergrond, toelichting, mening of een voorbeeld. Ik had dat zelf niet eens door, tot een van de zoons een korte vraag stelde in de categorie “Wat betekent X?” Nadat ik een synoniem had genoemd wachtte hij even en vroeg toen “en komt er nog een voorbeeld of is dit het?”

Zo kon het gebeuren dat mijn dissertatie een lijvig document dreigde te worden en dat is niet de bedoeling. Dus onder streng toezicht van de begeleiders moet ik schrappen. Oh, wat jammer van die mooie voorbeelden en die zorgvuldig geformuleerde zinnen. Kill your darlings. Het is een slagveld. Een pleister op de wond is dat deze schrijfsels niet voor niets zijn geweest. Ze vormen de weg waarlangs ik mijn ideeën heb gevormd. Het zijn fases in het bouwproces. Een paar stevige theorieën vormen de wapening. Voor je beton kunt storten timmer je zorgvuldig een bekisting. Is het beton stevig genoeg, dan is die bekisting niet meer nodig en haal je haar weg. Maar ja, om al dat hout zomaar weg te gooien is ook een beetje zonde. Dus in het kader van hergebruik volgt hier een stuk dat de dissertatie niet heeft gehaald. Het gaat over de VUCA-wereld. 

In de tekst stond ter inleiding: “Om het leiderschapsvraagstuk preciezer te kunnen formuleren wil ik eerst de context van de teams beschrijven. Dat doe ik door eerst flink uit te zoomen: hoe ziet de wereld eruit waarin deze organisaties zich bevinden? Kan dit verklaren waarom er veel behoefte is aan leiderschap? Hoe vertaalt zich die vervolgens naar die werkvloer?” 

Eerst flink uitzoomen? Ha ha, daar ging ik 😉 Maar goed. Voor de lezers van dit blog volgt hier de bekisting, die vóór corona in elkaar was gezet. En zoals het bij vintage gebruikelijk is: hier en daar is de tekst voorzien van wat eigentijdse elementen. Waarschuwing: vanaf hier nog ongeveer 1000 woorden. Langste blog tot nu toe.

Een nieuwe roep om leiderschap?

De zoektocht naar leiderschap is al zo oud als de mensheid. We kennen de geschreven bronnen uit de klassieke oudheid, zoals De Staat van Plato of uit het verre oosten van Lao Tse. Uit deze teksten blijkt dat er nog veel eerder, ruim voor de ideeën op schrift zijn gezet, over werd nagedacht. Leiderschap wordt in deze teksten in verband gebracht met de organisatie van de maatschappij. Goed leiderschap zorgt voor welvaart en vrede. Die behoefte is van alle tijden, maar in de huidige wereld is de aandacht voor leiderschap sterker dan voorheen. Waar komt die behoefte vandaan?

Het gaat hartstikke goed …

Als je nu het nieuws volgt zou je het niet denken, maar de tijd waarin we leven is beter dan welke periode in de geschiedenis dan ook. “Wie zegt dat vroeger alles beter was, heeft een slecht geheugen”, zegt Paul Schnabel, toenmalig directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau. We leven langer, gezonder en welvarender. Er zijn minder oorlogen en geweld, er is meer democratie en rechtvaardigheid. Dit maakt het mogelijk wereldwijd te reizen, zakelijke relaties aan te gaan, ideeën uit te wisselen en in aanraking te komen met andere culturen. Maar gecombineerd met technologie waardoor we op ieder moment kunnen zien wat er elders in de wereld gebeurt en het gegeven dat nieuws vooral over opvallende of minder voorkomende zaken gaat, zoals criminaliteit en oorlog, ontstaat het beeld dat het nu slechter gaat dan vroeger. Dit gevoel is ondanks historische kennis en statistieken moeilijk in te dammen.

… maar blijft dat zo?

De verwachtingen voor de toekomst worden bepaald door toenemende onrust en onzekerheid. De oorlogen en conflicten in het Midden-Oosten, de Brexit, migratiestromen, mediahypes, aanslagen, nepnieuws, maatschappelijke polarisatie en de klimaatverandering wekken negatieve emoties op. Kijk de beelden maar eens terug van de bestorming van het Capitool in Washington. Maar ook ontwikkelingen in de techniek en de digitale wereld maken mensen wantrouwend, zoals de Sleepwet, de onthullingen van Edward Snowden, digitale beïnvloeding van democratische verkiezingen door Cambridge Analytica en de algoritmes uit de toeslagenaffaire. De structuren die zorgden voor vrede, een gunstig ondernemersklimaat en technologische en medische vooruitgang geven geen garantie dat de stijgende lijn in de toekomst doorzet. Daarom wordt onze tijd wel VUCA genoemd: Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous, ofwel Onvoorspelbaar, Onzeker, Complex en Dubbelzinnig. De onderstromen die dit veroorzaken zijn globalisering (meer contacten, handel en culturele uitwisseling tussen individuen, groepen en landen), technologische ontwikkelingen (robotisering, nieuwe energiebronnen, medische vooruitgang), individualisering (waardering van autonomie en keuzevrijheid), digitalisering (communicatie via apparaten en toegang tot een vrijwel onuitputtelijke bron van kennis) en de klimaatverandering (opwarming en uitputting van de aarde, en afname van biodiversiteit). Deze ontwikkelingen brengen veranderingen in een versnelling.

En dan ook nog een pandemie

Hoe onvoorspelbaar en onzeker deze tijd is maakt de pandemie overtuigend duidelijk. Aan complexiteit ook geen gebrek. Wat doet de Britse variant? En de Zuid-Afrikaanse? Hoe goed en lang beschermen de vaccins? Wat is het effect van de avondklok? Hoe zit het met de besmettelijkheid van kinderen van vier, tien of zestien jaar? Wanneer kan ik op vakantie, winkelen of naar de kroeg? En wanneer ben ik nou eindelijk eens aan de beurt voor die prik? Als we niet op de dag nauwkeurig weten wanneer we ingeënt gaan worden, dan hebben de leiders het weer eens niet goed gedaan. En de dubbelzinnigheid? Aan de ene kant zien we hartverwarmende initiatieven waarin mensen elkaar helpen en aan de andere kant de avondklokrelschoppers.

Spagaat

De vraag naar leiderschap heeft ook meerder kanten. Enerzijds horen we de roep om een charismatische sterke leider die ons inspireert en die oplossingen aanwijst voor de complexe problemen waarvoor we ons gesteld zien. We zien het in de opkomst van populistische leiders. De leider zelf staat centraal, met zijn karaktereigenschappen, gedrag en een duidelijke, soms ongenuanceerde boodschap. De behoefte aan sterke leiders staat op gespannen voet met een andere visie die zich hier parallel aan ontvouwt: de dienende leider, die in een ondersteunende en faciliterende rol anderen helpt aan gezamenlijke doelen te werken. Niet op basis van macht of ego, maar met het belang van de groep als leidend principe.

 

In bedrijven en organisaties zien we dit terug. Enerzijds moeten leiding­gevenden zorgen voor reductie van de onzekerheid. Dat kunnen zij doen met uitdragen van een realistische en inspirerende missie en visie, met duidelijke beslissingen  en door zelf als rolmodel de eerste stappen zetten. Tegelijk wil de in toenemende mate hoger opgeleide medewerker meedenken, gehoord worden en zelf kunnen beslissen hoe hij of zij het werk uitvoert. Is deze spagaat er debet aan dat het oordeel van werkenden over de leidinggevenden in een organisatie vaak niet positief is? Landelijke onderzoeken laten steeds weer zien dat veel medewerkers al blij zijn als ze geen last hebben van hun ‘baas’.

Naast de sterke en de dienende leider staat een derde vorm van leiderschap in de belangstelling: persoonlijk leiderschap. Hieronder vallen verschillende aspecten die voorheen persoonlijke effectiviteit genoemd werden, zoals zelfbewustzijn, zelfkennis en zelfdiscipline. Het thuiswerken tijdens de lockdowns heeft de behoefte hieraan in een versnelling gebracht. Een van de vragen op het bord van leidinggevenden in deze tijd is hoe zij het persoonlijk leiderschap van hun medewerkers kunnen ondersteunen. Over dit leiderschap in tijden van corona scheef ik al eerder een blog.

Tot zover het uitzoomen. De bekisting kan weg. Ik schrijf weer verder en pak de draad op bij de context van de zorgsector. Die is al veelzijdig en complex genoeg. 

HRM praktijk & onderzoek congress

De impact van HRM-praktijkonderzoek is op 6 november belicht tijdens het tweejaarlijkse congress van het HRM-lectorennetwerk. Binnen het thema Vitaal werken heb ik het onderzoek naar leiderschap op de werkvloer gepresenteerd. De link naar informatie over het congres vind je hier