Auteur: Thecla

“In den beginne was het Woord. (…) Alle dingen zijn door het Woord geworden”, aldus de Bijbel (Johannes 1:1-3).
In deze blog wil ik gedachten delen over de taal van leiderschap. Ooit wilde ik een heel hoofdstuk schrijven dat over taal zou gaan, maar in de opbouw van het proefschrift was dat een omweg die te ver van de centrale vraag  afleidde. Taal speelt in het hele onderzoek wel een belangrijke rol. Ik vat leiderschap namelijk op als een communicatieve handeling. Daar begint het al mee. Ook leiderschap is door het woord geworden. Als we iemand ‘leider’ noemen, dan construeren we die rol. Grote kans dat die persoon zich daarnaar gaat gedragen.

Woorden doen er dus toe. In een wereld die steeds verandert, waarin organisaties steeds veranderen, verandert de taal mee. Soms is dat logisch. Toen ik in 1980 de arbeidsmarkt betrad bestonden er nog geen telecombedrijven of providers. Startups en scale-ups zijn ook van latere datum. Niemand had gehoord van netcongestie of zelfscankassa’s en energiebedrijven hoefden nog geen oplossing te vinden voor duisterluwte. Ook buiten de organisatiewereld ontstaan nieuwe woorden. Het Vlaamse radioprogramma Nieuwe Feiten weidt er wekelijks een rubriek aan. Zij nodigen luisteraars uit een woord te bedenken voor een begrip dat we wel kennen, maar nog niet in één woord kunnen vatten. Een voorbeeld: als je iets ongeveer weet, maar niet helemaal (herkenbaar toch?) dan ben je ‘wankelwijs’. Een van mijn zoons bedacht ooit het woord ‘fantoomhonger’ voor het gevoel wanneer je een koekje of chocolaatje nog niet helemaal op had en toch dat laatste stukje nergens meer kunt vinden. Ik houd daarvan, van nieuwe mooie woorden. Hoe meer woorden, hoe groter je wereld.

Maar in organisatieland is nog iets anders aan de hand. Soms worden er woorden gebruikt voor dingen die allang onder een andere term bekend zijn. Vaak zijn de nieuwe woorden Engelse termen. Ik denk omdat daar een zweem van hip en succesvol omheen hangt en omdat ze (nog) niet besmet zijn met negatieve connotaties. Een fatbike is cooler dan een lompe fiets, terwijl dat laatste een adequate beschrijving is. Een ander voorbeeld van semi-nieuw taalgebruik is de aanduiding voor een regelmatig gesprek tussen medewerker en leidinggevende waarin wordt teruggeblikt en vooruitgeblikt op het functioneren van – vooral – de medewerker. Functioneringsgesprek is het woord dat de lading prima dekt. Maar helaas, als opvolger van het beoordelingsgesprek bleek het toch niet helemaal de gelijkwaardige uitwisseling van gedachten te zijn waar de ontwerpers op hadden gehoopt. En dus heb ik in mijn loopbaan jaargesprekken, resultaatgesprekken, ontwikkel­gesprekken, pop-gesprekken en inzetgesprek­ken gevoerd. Met als kers op de taart ‘Het Goede Gesprek.’ Zo is er een wereld aan schijnduidelijke hippigheid te vinden. Lees bijvoorbeeld de columns in NRC van de professor in de jeukwoorden Japke-d Bouma. We doen er allemaal aan mee omdat we erbij willen horen. Dat is immers een aangeboren behoefte (zie de blog over open deuren). Taal is besmettelijk en dat gaat soms onbewust. Zo hoorde ik mezelf laatst bijna ‘dragende motivering’ zeggen.*

In het tiende blog schreef ik al over het gebruik van het woord ‘paradigma’. Als ‘veranderen’ te sleets is geworden, moet je met een ‘paradigmashift’ aankomen om te vertellen dat we voortaan het ruilen van artikelen niet meer bij de kassa gaan afhandelen maar bij een aparte balie waar ‘klantadviseurs’ zorgen voor een optimale customer journey. Een reorganisatie heet tegenwoordig een transitie. Dat klinkt meer 21^ste-eeuws en roept het beeld op van een geleidelijke ontwikkeling waar je misschien nog invloed op kunt uitoefenen. Dat klinkt beter dan “we reorganiseren en vanaf januari zijn jullie een integraal klantteam.” En zo kon het gebeuren dat in veel organisaties medewerkers eerst blij werden van zelfsturende teams. Dat klonk naar minder bemoeienis van ‘boven’ en meer autonomie. Tot de eerste teams merkten dat het er vooral op neerkwam dat ze allerlei extra taken die voorheen de leidinggevende uitvoerde zelf moesten doen, vaak zonder er in tijd of geld voor gecompenseerd te worden. Autonoom zijn doe je maar in je vrije tijd, zo voelde het. Bovendien moesten teams niet gaan denken dat ze echt zelf aan het stuur zaten. De koers werd nog altijd ‘boven’ bepaald. Dat het ook anders kan laat mijn promotie­onderzoek zien.

Het heeft allemaal te maken met tact. In het tweede hoofdstuk van mijn proefschrift citeer ik Mary Parker Follet, die kort gezegd stelt dat het geven van opdrachten onvermijdelijk weerstand oproept. Het klakkeloos moeten opvolgen van een opdracht gaat in tegen een andere aangeboren behoefte, die aan autonomie. Dat betekent niet ‘lekker doen waar je zin in hebt’, maar wel dat je invloed hebt op de doelen waar je aan werkt en de regels waar je je aan gaat houden. Hoe kun je dan wel sturen? Parker Follet adviseert leiders het volgende. Verken samen met de medewerkers wat die situatie vraagt, dan wordt de opdracht vanzelf helder.

Die aanpak vraagt wel wat van de dialoog. In mijn onderzoek naar leiderschap gebruik ik onder andere de theorie van het communicatieve handelen van Jürgen Habermas. Hij stelt dat communicatief handelen principieel symmetrisch is, waarmee hij bedoelt dat er een machtsvrije discussie mogelijk is op basis van uitspraken die waar, juist en waarachtig zijn. Het doel van zulk communicatief handelen is ‘Verständigung’, wat zoiets betekent als wederzijds begrip. Als je samen begrijpt voor welke maatschappelijke opgave je staat, dan wordt dat doel leidend. Moeilijker wordt het niet. Makkelijker ook niet trouwens, want je moet als leider nog wel dat gesprek organiseren.

“Om te beginnen moeten we de taal veranderen” zei een bestuurder tijdens een ontmoeting tussen de top van het ministerie van VWS en bestuurders van Noordelijke zorgorganisaties. Daar ben ik het van harte mee eens, als er wordt bedoeld dat we mensen die zorg nodig hebben niet meer caseload moeten noemen. Als je het in het debat over vluchtelingen niet meer over volumebeleid spreekt. Maar budgetoptimalisatie om te verhullen dat er wordt bezuinigd of toegangsvraagstuk voor wachtlijsten, dat is geen goed idee. Als je dat doet als leider heb je misschien het eerste, maar niet het laatste woord.

* Dit schreef ik in de tijd dat de minister Faber naar manieren zocht om een verzonnen crisis uit te kunnen roepen.

In een les voor studenten van de master Sociaal Ruimtelijk Transitiemanagement over weerstand herkennen en ermee omgaan, toon ik het model van K.  Ersösz (1991). Het laat in één oogopslag zien wat er nodig is om een verandering kans van slagen te geven en wat er gebeurt als een element ontbreekt. Zonder visie krijg je verwarring, ‘waar willen we naar toe dan?’ en zonder urgentie komt niemand in beweging ‘het gaat toch goed zo?’ Dit model kan ik ook voor mijn onderzoek gebruiken, realiseer ik me. Dus ik wil snel even de bron op zoeken en aan Refworks toevoegen, de tool die ik voor mijn literatuurverwijzingen gebruik. Helaas. In de diverse catalogi van de Hanzemediatheek en de RuG UB kan ik hem niet vinden. Daar vind ik zelfs helemaal niets van K. Ersösz. Ook niet van een andere Ersösz trouwens. Dus eerst maar terug naar de websites waar dit model te vinden is en dat zijn er heel wat, zoals die van het A en O fonds. Het zijn vooral sites van organisaties in overheidsland, onderwijs en de zorg (p.329) en het is natuurlijk te vinden op de pagina’s van allerlei consultants. Met kleine variaties, steeds hetzelfde model, zonder verwijzing, of met een onvindbare bron. Ik vind uitspraken als “Een ander model dat een team kan gebruiken voor het planmatig managen van complexe veranderingen in de regio, afdeling of binnen de organisatie, is het model Managing Complex Change van Ersösz. Voor succesvol veranderen noemt Ersösz een aantal bepalende factoren. Hij (hoe weet je zo zeker dat het een man is? /tg) gaat ervan uit dat voor een succesvolle verandering aan al deze factoren voldaan moet zijn.” (richtlijnendatabase.nl)

(bron: www.https://domoderefontiro.be)

Uiteindelijk vind ik twee stukken die verwijzen naar ene Mary Lippit, een bron uit 1985 volgens de een en 1987 volgens de ander. Ik stuit op iemand die Mary Lippitt Nichols blijk te heten, maar de verwijzingen klopt niet. Deze Mary heeft in de genoemde jaren niets gepubliceerd en schrijft niet expliciet over verandering. Waar ze wel over schrijft is de rol van leiders bij morele besluitvorming in groepen. Kijk, dat is dan weer interessant bij een ander college dat ik verzorg, dus de zoektocht levert wel iets op, maar niet wat ik zocht.

Ineens krijg ik een idee. Laat ik Ersösz eens in Google Translate zetten. En jawel. Het betekent gewoon verandering, vervanging. Het hoofdlettergebruik in het Duits heeft ons op het verkeerde been gezet. Al die bronnen op internet kopiëren lukraak van elkaar, zodat er het “model van Ersösz” ontstaat en zelfs heel specifiek K. Ersösz (1991). Maar iemand is dus een keer op Lippit gestuit. Het moet toch ergens vandaan komen.

Ik vind nog een Mary Lippitt (dit keer met dubbel t), die in de jaren tachtig een consultancy firma heeft opgezet. Zou haar wetenschappelijk werk niet te vinden zijn, omdat er een rendabeler verdienmodel is dan publiceren? Ik vind nog steeds geen bron. Via Mary kom ik in de catalogus van de UB bij een andere Lippitt uit, Gordon Lippitt en die heeft in 1985 een boek geschreven met de titel Implementing Organizational Change. Kijk, nu komen we in de buurt. En omdat je altijd de originele bron moet checken vraag ik het boek bij de UB aan. Heel interessant en verrassend actueel, maar geen model. Een tabel met veertien succescriteria voor succesvolle verandering komt het meest in de buurt (p. 168), maar dit is niet wat ik zoek.

Verder speurend in Google Scholar wordt het bijna lachwekkend. Managementmodellensite.nl heeft het over Herbert Knoster en Leonard Lippitt en hun model zou stammen uit de jaren zestig. Dit paadje volg ik tot ik een document vind dat door Timothy Knoster is geschreven in 1991 en die het ook over dit model heeft. Maar weer niet met een bron. Zou die eerste verwijzing die ik vond (K. Ersösz, 1991) in elkaar geknutseld  zijn met de K van Knoster en het jaartal van zijn studie? Het begint te lijken op zo’n zin die je in de klas moet doorvertellen en die uitloopt op een raadselachtige woordenbrij.

Gelukkig ben ik niet de enige die op zoek is geweest. Op de site van een Italiaanse consultant Sergio Caredda lees ik: The Model for Managing Complex Change is widely used in Change Management presentations and articles around the web, as it outlines required elements for change, and possible negative outcomes. What’s interesting is that it is often referenced by a second-hand source: Timothy Knoster used the model in the TASH conference in 1991, and since many sources refer to this model as the ‘Knoster Model’. De eveneens Italiaanse Erin Casali schrijft: I found the following model referenced in a book about education  (…) referencing an original source by M. Lippitt (1987), “The Managing Complex Change Model”. I wasn’t however able to find the original article.” I join the club, Sergio and Erin. Met dit wat onbevredigende resultaat moet ik het doen. Stiekem hoop ik dat er bloglezers zijn die het minder snel opgeven en die me binnenkort het wetenschappelijke ‘seminal article’ gaan mailen dat het fundament is onder het model van Ersösz/Knoster/Lippitt. Voel je die neiging, geef er vooral aan toe ;-).

Zo gaat dat dus als je promoveert. Je denkt een dag lekker door te schrijven, maar met één verwijzing ben je ineens een halve dag en geen letter verder. Tja, het moet allemaal tot op de laatste punt en komma verantwoord worden. Zonder bron, geen verwijzing. Ten langen leste besluit ik dat ik het model niet per se nodig heb voor mijn onderbouwing. Dus ik keer terug op de schreden van deze doodlopende paadjes, terug naar de hoofdroute. En dan nu weer verder met schrijven.

“Heb je een goede vakantie gehad?”, vroeg een collega een paar jaar geleden. Om er aan toe te voegen, “of heb je zes weken aan je proefschrift gewerkt?” Ik hoor mezelf nog zeggen, “Nee hoor, promoveren is gewoon werk en vakantie is vakantie.” Wie hield ik voor de gek? Promoveren is veel meer dan werk. Het is intellectueel uitgedaagd worden, nieuwsgierig mogen zijn, voldoening krijgen bij een nieuwe inzicht, eindeloos lezen, puzzelen, combineren en zoeken. Promoveren betekent ook status en aandacht. Hoeveel reacties krijg ik wel niet, als ik ergens laat vallen dat ik met een promotieonderzoek bezig ben. Tuurlijk is het fijn om te laten zien wat je kunt en weet. Tegelijk ben ik blij dat ik niet de academische apenrots hoef te beklimmen. Ik ben toch echt meer een vrouw van de praktijk en van het onderwijs.  En dat onderwijs kent naast enorme werkdruk in de lesperiodes ook lange vakanties. Deze zomer heb ik dan toch de helft daarvan zitten schrijven, de meest regenachtige helft gelukkig.

Dit academisch jaar is mijn promotietraject het zevende jaar ingegaan. En als er geen onverwachte dingen gebeuren is dit ook het laatste jaar. Dat durf ik eindelijk hardop te zeggen. Tot nu toe was het antwoord op de vraag hoe lang nog ‘het is tijd als het klaar is’. Inmiddels vind ik dat het tijd wordt dat het een keer klaar is. Zeven jaar is voor mij precies het goede ritme als het om veranderen van werk gaat. Bij de meeste werkgevers heb ik ongeveer zeven jaar gewerkt of na zeven jaar een heel andere functie gekregen. Een soort ‘seven-year-career-itch‘. Niet omdat het oude niet meer leuk was, maar er kwamen nieuwe kansen langs.

Continuïteit en ontwikkeling zijn thema’s die ook in mijn onderzoek naar voren komen. De langdurige zorg, zorg waarvan cliënten hun hele leven afhankelijk zijn, heeft baat bij continuïteit. Cliënten willen niet steeds aan nieuwe gezichten moeten wennen, aan mensen die het net weer even anders doen of die je weer moet uitleggen wat je nodig hebt. Tegelijk is het voor medewerkers heel gezond om af en toe eens van werk of omgeving te veranderen.  En dus moeten leidinggevenden, teams en medewerkers het werk zo organiseren dat er continuïteit wordt ervaren en tegelijk er ruimte blijft voor verandering en ontwikkeling. Een boeiend vraagstuk. In de enorme berg data (zie het vorige blog over Monnikenwerk) zoek ik naar manieren waarop mijn respondenten en medeonderzoekers dat doen. Die medeonderzoekers zijn leidinggevenden en andere medewerkers van de betrokken organisaties. Wat doen leiders hierin? Wanneer lukt het? Wat is daarbij helpend? En welke belemmeringen maken dat het soms niet lukt? 

De uitkomsten van het gepuzzel probeer ik in twee overzichtelijke empirische hoofdstukken op te schrijven. De eerste versie werd veel te lang, maar gelukkig heb ik twee begeleiders die me toegewijd maar stellig dwingen tot schrappen en aanscherpen. Volgende maand publiceren we in het blad Management en Organisatie het eerste artikel dat op basis van de dissertatie is gemaakt. Cliffhanger: dit artikel gaat alleen nog over de literatuurstudie. De bevindingen volgen op een later moment. Maar een mijlpaal is het zeker. En het motiveert enorm om snel verder te werken. Het verhaal wil eruit. 

Dit tijdsbestek komt me bekend voor. Gelukkig mag ik iets meer ruimte nemen voor de resultaten dan die ene slide.

Als  fingers crossed volgend jaar de ‘s’ van drs. voor mijn naam mag worden gewist, dan heb ik nog ongeveer zeven jaar de tijd tot mijn pensioen. Ik durf af en toe al na te denken over hoe ik de oogst van mijn onderzoek kan gaan delen. Het liefst blijf ik bijdragen aan het opleiden van nieuwe leiders. Daarnaast wil ik in het lectoraat  Leiderschap en Duurzaam werken samen met studenten en organisaties het onderzoek voortzetten. Zover is het nog niet. Eerst die zeven jaar vol en het proefschrift afmaken.  
Aan de regen zal het niet liggen.

Als dochter uit een katholiek nest ben ik met verschillende doopnamen vernoemd naar familieleden, waaronder naar mijn tante Ludgardis die non was. Ik heb me wel eens afgevraagd of mijn ouders daar een diepere bedoeling mee hadden, maar dat kan ik helaas niet meer navragen. Van de bezoekjes aan onze kloostertantes heb ik het beeld over gehouden van lange gangen, een stille gewijde sfeer, wierook en verveling. Het kloosterleven leek me niks. En toch, in deze fase van mijn promotietraject ben ik een soort kloosterling geworden, met een gedisciplineerd dagritme, in afzondering en met toewijding aan één taak: het verwerken en analyseren van een berg data tot een aantal heldere empirische hoofdstukken in het proefschrift. 

De hoeveelheid data die ik voor mijn onderzoek heb verzameld, heeft een respectabele omvang. Alleen al de vierennegentig transcripten beslaan  zo’n achttien pagina’s per stuk. Als ik deze zeventienhonderd geprinte pagina’s A4 in de lengte achter elkaar leg, dan heb je meer dan een halve kilometer. Dat klinkt misschien niet zo spectaculair – eerlijk gezegd viel die afstand me wat tegen, het voelt als van hier tot halverwege de maan – maar als je het moet analyseren dan is het een behoorlijke klus.

Bij kwantitatief onderzoek betekent een respondent meer of minder nauwelijks extra werk, zeker niet als de vragenlijsten digitaal zijn ingevuld. Dan is het een extra rij in een tabel. Maar ieder interview en ieder groepsgesprek moet eerst getranscribeerd en dan geanalyseerd. Dat uittypen gaat ongeveer één op vier: het uittypen van een opname van één uur duurt ongeveer vier uur. Wat een zegen dat ik ooit mijn typediploma heb gehaald! Tien vingers blind en bijna tweehonderd aanslagen per minuut. Maar transcriberen is slechts stap één. 

Veel mensen zijn bekend met statistische programma’s waarmee je kwantitatieve data kunt analyseren. Van de Nederlandse bevolking is inmiddels 50% hoger opgeleid en een groot deel heeft dus wel eens van SPSS gehoord. Data inlezen, criteria en labels goed zetten, even puzzelen welke variabelen je wilt vergelijken en dan rollen de analyses over het scherm in kant-en-klare tabellen. Dus als ik vertel dat ik het programma Atlas.ti gebruik bij het analyseren van mijn kwalitatieve data dan krijg ik regelmatig de reactie: “Dat is handig, dus dan lees je alles in en dan rollen de resultaten er zo uit!” Eh, nou nee. Was het maar zo’n feest.

Hoe werkt het dan wel? Atlas.ti  is een CAQDAS-programma: computer-assisted qualitative data analysis software. Als de transcripten – of andere documenten – zijn ingelezen, dan begint het werk pas. En eigenlijk lijkt dat gewoon op wat je vroeger deed op papier, met markeerstiften, plakkertjes en kladblaadjes: belangrijke uitspraken markeren, knippen, plakken, nummeren, en op stapeltjes leggen.  

Wat doet Atlas.ti dan? Nou, eigenlijk is het een reusachtig digitaal werkblad waarop je alle transcripten, aantekeningen, documenten, post-its en theorieën ordelijk kunt uitspreiden.  Met een paar muisklikken kun je uitlichten, sorteren, zoeken en combineren. Je kunt ook in die zeventienhonderd pagina’s alle zinnen of paragrafen opzoeken waar woorden in voorkomen die bij een bepaalde code horen. Die krijg je dan overzichtelijk op een rij. Met een dubbelklik op het citaat spring je naar het hele document, zodat je zo nodig de context van de uitspraak kunt checken. Je kunt ook alle citaten van medewerkers naast die van leidinggevenden zetten en alle uitspraken uit 2016 naast die van 2020. 
Heel handig, maar dan? Ik moet nog steeds zelf kijken welke codes uit de codeboom – die je ook eerst zelf moet ontwikkelen – bij een citaat passen. Vervolgens ga ik combineren, selecteren, filteren en ze koppelen aan theorieën,  onderzoeksvragen of hypotheses. Het is nog steeds het ambacht van de onderzoeker.  Welke patronen zie ik? Welke begrippen worden aan leiderschap gekoppeld? Welke groepen respondenten leggen welke accenten?  Welke helpende en belemmerende patronen komen uit de data naar voren? En hoe hebben deze zich over de jaren ontwikkeld?

Als een monnik werk ik hier gestaag en geconcentreerd aan door en neem af en toe wat afstand door een stuk te wandelen hopend op een (goddelijke?) ingeving. Ja, dit is echt monnikenwerk. En als dit de saaiste blog is geworden van deze website, dan is dat in lijn met mijn hypothese over het kloosterleven. Maar ik weet nu dat het meer is dan dat. Het levert ook kennis en inspiratie op. Al is het maar voor een blog.