Auteur: Thecla

Schrijven is schrappen. Het is flauw om met een cliché te beginnen, maar er zit in zo’n platgetreden uitdrukking nogal wat waarheid. Als ik lekker in de schrijfflow zit, dan wordt ook de docent in mij enthousiast en ga ik alles uitleggen. Mijn kinderen zijn dat gewend. Als ze een vraag stellen weten ze dat er niet alleen een concreet antwoord komt, maar daarna een verdere uitleg, achtergrond, toelichting, mening of een voorbeeld. Ik had dat zelf niet eens door, tot een van de zoons een korte vraag stelde in de categorie “Wat betekent X?” Nadat ik een synoniem had genoemd wachtte hij even en vroeg toen “en komt er nog een voorbeeld of is dit het?”

Zo kon het gebeuren dat mijn dissertatie een lijvig document dreigde te worden en dat is niet de bedoeling. Dus onder streng toezicht van de begeleiders moet ik schrappen. Oh, wat jammer van die mooie voorbeelden en die zorgvuldig geformuleerde zinnen. Kill your darlings. Het is een slagveld. Een pleister op de wond is dat deze schrijfsels niet voor niets zijn geweest. Ze vormen de weg waarlangs ik mijn ideeën heb gevormd. Het zijn fases in het bouwproces. Een paar stevige theorieën vormen de wapening. Voor je beton kunt storten timmer je zorgvuldig een bekisting. Is het beton stevig genoeg, dan is die bekisting niet meer nodig en haal je haar weg. Maar ja, om al dat hout zomaar weg te gooien is ook een beetje zonde. Dus in het kader van hergebruik volgt hier een stuk dat de dissertatie niet heeft gehaald. Het gaat over de VUCA-wereld. 

In de tekst stond ter inleiding: “Om het leiderschapsvraagstuk preciezer te kunnen formuleren wil ik eerst de context van de teams beschrijven. Dat doe ik door eerst flink uit te zoomen: hoe ziet de wereld eruit waarin deze organisaties zich bevinden? Kan dit verklaren waarom er veel behoefte is aan leiderschap? Hoe vertaalt zich die vervolgens naar die werkvloer?” 

Eerst flink uitzoomen? Ha ha, daar ging ik 😉 Maar goed. Voor de lezers van dit blog volgt hier de bekisting, die vóór corona in elkaar was gezet. En zoals het bij vintage gebruikelijk is: hier en daar is de tekst voorzien van wat eigentijdse elementen. Waarschuwing: vanaf hier nog ongeveer 1000 woorden. Langste blog tot nu toe.

Een nieuwe roep om leiderschap?

De zoektocht naar leiderschap is al zo oud als de mensheid. We kennen de geschreven bronnen uit de klassieke oudheid, zoals De Staat van Plato of uit het verre oosten van Lao Tse. Uit deze teksten blijkt dat er nog veel eerder, ruim voor de ideeën op schrift zijn gezet, over werd nagedacht. Leiderschap wordt in deze teksten in verband gebracht met de organisatie van de maatschappij. Goed leiderschap zorgt voor welvaart en vrede. Die behoefte is van alle tijden, maar in de huidige wereld is de aandacht voor leiderschap sterker dan voorheen. Waar komt die behoefte vandaan?

Het gaat hartstikke goed …

Als je nu het nieuws volgt zou je het niet denken, maar de tijd waarin we leven is beter dan welke periode in de geschiedenis dan ook. “Wie zegt dat vroeger alles beter was, heeft een slecht geheugen”, zegt Paul Schnabel, toenmalig directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau. We leven langer, gezonder en welvarender. Er zijn minder oorlogen en geweld, er is meer democratie en rechtvaardigheid. Dit maakt het mogelijk wereldwijd te reizen, zakelijke relaties aan te gaan, ideeën uit te wisselen en in aanraking te komen met andere culturen. Maar gecombineerd met technologie waardoor we op ieder moment kunnen zien wat er elders in de wereld gebeurt en het gegeven dat nieuws vooral over opvallende of minder voorkomende zaken gaat, zoals criminaliteit en oorlog, ontstaat het beeld dat het nu slechter gaat dan vroeger. Dit gevoel is ondanks historische kennis en statistieken moeilijk in te dammen.

… maar blijft dat zo?

De verwachtingen voor de toekomst worden bepaald door toenemende onrust en onzekerheid. De oorlogen en conflicten in het Midden-Oosten, de Brexit, migratiestromen, mediahypes, aanslagen, nepnieuws, maatschappelijke polarisatie en de klimaatverandering wekken negatieve emoties op. Kijk de beelden maar eens terug van de bestorming van het Capitool in Washington. Maar ook ontwikkelingen in de techniek en de digitale wereld maken mensen wantrouwend, zoals de Sleepwet, de onthullingen van Edward Snowden, digitale beïnvloeding van democratische verkiezingen door Cambridge Analytica en de algoritmes uit de toeslagenaffaire. De structuren die zorgden voor vrede, een gunstig ondernemersklimaat en technologische en medische vooruitgang geven geen garantie dat de stijgende lijn in de toekomst doorzet. Daarom wordt onze tijd wel VUCA genoemd: Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous, ofwel Onvoorspelbaar, Onzeker, Complex en Dubbelzinnig. De onderstromen die dit veroorzaken zijn globalisering (meer contacten, handel en culturele uitwisseling tussen individuen, groepen en landen), technologische ontwikkelingen (robotisering, nieuwe energiebronnen, medische vooruitgang), individualisering (waardering van autonomie en keuzevrijheid), digitalisering (communicatie via apparaten en toegang tot een vrijwel onuitputtelijke bron van kennis) en de klimaatverandering (opwarming en uitputting van de aarde, en afname van biodiversiteit). Deze ontwikkelingen brengen veranderingen in een versnelling.

En dan ook nog een pandemie

Hoe onvoorspelbaar en onzeker deze tijd is maakt de pandemie overtuigend duidelijk. Aan complexiteit ook geen gebrek. Wat doet de Britse variant? En de Zuid-Afrikaanse? Hoe goed en lang beschermen de vaccins? Wat is het effect van de avondklok? Hoe zit het met de besmettelijkheid van kinderen van vier, tien of zestien jaar? Wanneer kan ik op vakantie, winkelen of naar de kroeg? En wanneer ben ik nou eindelijk eens aan de beurt voor die prik? Als we niet op de dag nauwkeurig weten wanneer we ingeënt gaan worden, dan hebben de leiders het weer eens niet goed gedaan. En de dubbelzinnigheid? Aan de ene kant zien we hartverwarmende initiatieven waarin mensen elkaar helpen en aan de andere kant de avondklokrelschoppers.

Spagaat

De vraag naar leiderschap heeft ook meerder kanten. Enerzijds horen we de roep om een charismatische sterke leider die ons inspireert en die oplossingen aanwijst voor de complexe problemen waarvoor we ons gesteld zien. We zien het in de opkomst van populistische leiders. De leider zelf staat centraal, met zijn karaktereigenschappen, gedrag en een duidelijke, soms ongenuanceerde boodschap. De behoefte aan sterke leiders staat op gespannen voet met een andere visie die zich hier parallel aan ontvouwt: de dienende leider, die in een ondersteunende en faciliterende rol anderen helpt aan gezamenlijke doelen te werken. Niet op basis van macht of ego, maar met het belang van de groep als leidend principe.

 

In bedrijven en organisaties zien we dit terug. Enerzijds moeten leiding­gevenden zorgen voor reductie van de onzekerheid. Dat kunnen zij doen met uitdragen van een realistische en inspirerende missie en visie, met duidelijke beslissingen  en door zelf als rolmodel de eerste stappen zetten. Tegelijk wil de in toenemende mate hoger opgeleide medewerker meedenken, gehoord worden en zelf kunnen beslissen hoe hij of zij het werk uitvoert. Is deze spagaat er debet aan dat het oordeel van werkenden over de leidinggevenden in een organisatie vaak niet positief is? Landelijke onderzoeken laten steeds weer zien dat veel medewerkers al blij zijn als ze geen last hebben van hun ‘baas’.

Naast de sterke en de dienende leider staat een derde vorm van leiderschap in de belangstelling: persoonlijk leiderschap. Hieronder vallen verschillende aspecten die voorheen persoonlijke effectiviteit genoemd werden, zoals zelfbewustzijn, zelfkennis en zelfdiscipline. Het thuiswerken tijdens de lockdowns heeft de behoefte hieraan in een versnelling gebracht. Een van de vragen op het bord van leidinggevenden in deze tijd is hoe zij het persoonlijk leiderschap van hun medewerkers kunnen ondersteunen. Over dit leiderschap in tijden van corona scheef ik al eerder een blog.

Tot zover het uitzoomen. De bekisting kan weg. Ik schrijf weer verder en pak de draad op bij de context van de zorgsector. Die is al veelzijdig en complex genoeg. 

De vorige blog schreef ik toen Corona nog een gezellig biertje was in zo’n elegant flesje, met een partje citroen erin net een beetje exotisch en feestelijk. En nu is alles anders. Corona is een virus geworden. Het beheerst de media en ook het leiderschapsdiscours lijkt erdoor aangetast.

Al vrij snel na de lock-downs in verschillende landen vulden de kranten zich met analyses van leiderschap, en wel op twee niveaus. Het eerste niveau is dat van de wereldleiders. Het viel op dat enkele landen corona beter en sneller onder controle kregen dan anderen. Taiwan, Nieuw-Zeeland, IJsland en Noorwegen behoorden tot de snelle landen. En binnen Europa kreeg de aanpak in Duitsland de nodige lof. En hé, wat valt nu op? Deze landen worden allemaal geleid door een vrouw. Of beter gezegd, het hoofd van de regering is een vrouw. Dan hebben we de landen aan de andere kant van het spectrum, China, Italië, Brazilië, de Verenigde Staten. En ja hoor, daar staan mannen aan het roer! 1+1=2 en de overhaaste conclusie in deze n=9 studie is: vrouwelijke leiders doen het beter en dus is vrouwelijk leiderschap beter.

Appels en peren

Was het maar zo simpel. Om te beginnen zijn de landen slecht te vergelijken. Vier van de vijf ‘vrouwenlanden’ zijn (schier)eilanden. De gemiddelde bevolkingsdichtheid en het percentage mensen dat in stedelijke conglomeraties leeft verschilt enorm. Daarnaast zijn er allerlei politieke, economische en culturele verschillen. Er is bovendien weinig zicht op de betrouwbaarheid van de cijfers. Het aantal mensen dat is getest, geregistreerd als patiënt en het aantal sterfgevallen dat aan corona kan worden gerelateerd verschilt hierdoor per land en vertelt niet het hele verhaal van de werkelijke verspreiding. Kortom, we weten het niet en we vergelijken appels met peren. Maar de conclusie dat vrouwen het beter doen sluit mooi aan bij ons verlangen naar empathie, de behoefte gezien te worden en gewaardeerd, het verlangen naar wijsheid en betrouwbaarheid. En we willen uitzicht op een leefbare toekomst voor onszelf en ons nageslacht. In onze cultuur worden deze eigenschappen meer met vrouwen dan met mannen geassocieerd. En daarom wordt de open deur naar vrouwelijk en dus – denken we – beter leiderschap graag nog eens opengetrapt.

Het leiden van een lege werkvloer

Het tweede niveau waarop op over leiderschap wordt geschreven gaat over onze eigen werkvloer in Nederland. Die is leeg. De werkvloer heeft zich verplaatst naar keukentafels, geïmproviseerde bureautjes in slaapkamers en zolderkamers. Ook hier gaan de analisten, adviseurs en andere schrijvers helemaal los: “Corona verandert voor altijd hoe we leidinggeven.” Want ineens blijkt het niet nodig dat een medewerker ’s morgens om halfnegen begint en niet voor halfzes naar huis gaat. Wordt er tussen het werk door op rustige momenten boodschappen gedaan: geen probleem. Als de klus maar geklaard wordt, en dat is bijna altijd het geval. Dit nieuwe thuiswerken wordt meteen door verschillende universiteiten onderzocht en het zal me niet verbazen als voor een groot aantal mensen de stress is afgenomen. Geen woon-werkverkeer in de spits, geen files, geen collega’s die voor een praatje binnenwandelen als je net in een ingewikkelde klus zit, geen baas die in je nek hijgt.

Het ABCD van leidinggeven

Gelukkig worden de leidinggevenden op de thuiswerkvloer van alle kanten van adviezen voorzien. Geef aandacht aan medewerkers, vraag hoe het met ze gaat, vraag wat ze nodig hebben om hun werk goed te doen. Geef vertrouwen en de vrijheid om het werk op hun eigen manier, in hun eigen tempo en op hun eigen moment te doen. Zorg ervoor dat mensen wel blijven zien wat het gemeenschappelijke doel is waaraan wordt gewerkt, vier successen al is het virtueel, laat af en toe een aardige attentie bezorgen en organiseer met enige regelmaat informele ontmoetingen, want we missen de gezelligheid met onze collega’s wel.

Allemaal nieuwe corona-inzichten? Nee hoor. Ook hier zijn het vooral open deuren. Die kunnen in een tropische zomer niet veel kwaad, maar laten we niet denken dat we nu ineens de heilige graal van leiderschap hebben ontdekt. Dit wisten we allemaal allang. Deci & Ryan bijvoorbeeld, publiceren sinds midden jaren tachtig van de vorige eeuw over de intrinsieke menselijke behoefte aan zelfbeschikking, aan relaties en ergens goed in zijn. Daar is later de behoefte aan jezelf ontwikkelen aan toegevoegd (Deci & Ryan, 2002, 2017). Om er een mooi ABCD-tje van te maken wordt in het Nederlands wel de vierslag Autonomie, Betrokkenheid, Competentie en Doorontwikkeling gebruikt. Van deze vier zaken worden we blij. Of we nu een oudere werknemer zijn of een millennial. Want ook de mythe dat vooral ‘de jeugd van tegenwoordig’ behoefte heeft aan dit type leiderschap is vakkundig weerlegd (Stoker & Garretsen, 2018). Met deze kennis kunnen leidinggevenden al decennia hun voordeel doen.

Kortom, de crisis ‘opent’ deuren die allang open stonden. Nu nog de mentale drempels overwinnen – lees: loslaten van de reflex om te willen controleren – en we zijn binnen.

Crisis: een duidelijke leider schept veiligheid

Over leiderschap in tijden van crises is desalniettemin wel meer te zeggen. De Haan & Kasozi (2014) geven aan dat leiders op drie domeinen waarde toevoegen: veiligheid & bescherming – het voelende aspect– zingeving & inspiratie – het denkende aspect– en faciliteiten – het handelende aspect.

In het eerste van deze drie domeinen is het de taak van de leider duidelijkheid te bieden en zo de onzekerheid te reduceren. In de periode van de coronacrisis gaat het heel letterlijk om veiligheid en bescherming van mensen. We zoeken naar erkenning voor onze ongerustheid. We willen van leiders weten wat we precies moeten doen om gezond te blijven. Duidelijk beleid, met onderbouwing door feiten, een zelfverzekerde houding en heldere taal; het zijn zaken die bijdragen aan ons gevoel veiligheid en beschermd te zijn.

Hoop voor de toekomst

Het doel waar we stap voor stap naar toewerken is de nationale gezondheid en het behouden van een gezonde economie. Dat is de visie voor de korte termijn. Daarnaast is er behoefte aan een visie voor de langere termijn. Een visie waar hoop voor de toekomst uit spreekt en die zingeving en inspiratiebiedt. De Israëlische historicus en futuroloog Yuval Noah Harari, bekend van zijn boeken over de geschiedenis en de toekomst van de mensheid, schreef onlangs in de Financial Times: “Gaan we voor totalitaire surveillance of voor versterking van burgerschap? Kiezen we voor de geïsoleerde natiestaat of voor mondiale solidariteit?” (Harari, 2020). Kortom, er is behoefte aan leiders die hun denkkracht aanwenden voor een nieuw, ander verhaal. Een ongewoon verhaal dat past bij meerdere ongewone situaties, zoals de corona-, de klimaat-, honger- en vluchtelingencrises die nog lang niet voorbij zijn. Hoewel we van de veranderkracht van een crisis niet te hoge verwachtingen moeten hebben (zie bijvoorbeeld de bijdrage van Stoker en Garretsen in het FD), is het wel zinvol na te denken over de richting waarin we willen bewegen. Leiders kunnen daarin een gids zijn.

Leiderschap en WC-papier

En dan de hamvraag: is er genoeg WC-papier? “Ja”, zei premier Rutte toen hij een bezoek bracht aan een supermarkt. Zijn “We kunnen nog tien jaar poepen!”, ging op de sociale media viraal. Zonder gekheid: de faciliteiten moeten wel op orde zijn. Leiders bij de overheid zorgden voor noodwetten en maatregelen die sommige instituties tijdelijk meer bevoegdheden of regelruimte geven. Zorgpersoneel hoeft zich even niet druk te maken om de beroepsregistratie. Mensen die hun inkomen in deze tijd kwijtraken worden tijdelijk financieel ondersteund. Middelen worden vrijgemaakt om de zorg uit te kunnen breiden. Zaken die eerst ondenkbaar leken, kunnen ineens wel: faciliteiten om thuis te werken, mobiliteit indammen en de vrijheid om je werk op zelfgekozen momenten en plaatsen uit te voeren.

Er is, met andere woorden, wel werk te doen voor leiders en leidinggevenden, maar daar hoeven geen nieuwe deuren voor open gezet. Dat staan ze al. Volgt u mij?

Het vrouwenquotum zou een mooi thema kunnen zijn voor deze blog. Na jaren trouwtrekken en een positief advies van de SER heeft de 2^ekamer ingestemd met een wet die beursgenoteerde bedrijven verplicht een Raad van Commissarissen te hebben die mimimaal voor 30% uit vrouwen bestaat. Maar om eerlijk te zijn: die teksten zijn al geschreven, bijvoorbeeld door Ben Tiggelaar in zijn column ‘Tegen het vrouwenquotum? Lees dit eens.’ Het vraagstuk met alle voors en tegens is ook helder uiteengezet in de serie ‘Leiders gezocht’ van Jeroen Smit. Conclusie: het is geen fraai instrument, maar het is wel nodig en dus goed dat het er is. Hier heb ik niets aan toe te voegen. Daarom terug naar waar het in deze blogs om gaat: onderzoek naar leiderschap op de werkvloer.

De vorige blog eindigde ik met een kip-ei vraagstuk. Moet je eerst een organisatie ontwerpen en koppel je er dan mensen aan, of kijk je wat mensen doen en bouw je daar een organisatie omheen? De vraag veronderstelt dat er twee afzonderlijke dingen zijn: de organisatie en de mensen. In onderzoekstermen is dit probleem bekend als het actor-structuur-dualisme. Afhankelijk van de onderzoeksdiscipline is de analyse gericht op het handelen van het individu of juist meer op de structuren in een organisatie. Dat levert veel nuttige kennis op, bijvoorbeeld hoe je mensen kunt motiveren of hoe je productieprocessen kunt optimaliseren. Maar wat doe je dan met het middengebied? Met de invloed die individuen en de organisatie hebben op elkaar? Anthony Giddens heeft daar een mooi antwoord op: geen dualisme (twee afzonderlijke dingen) maar dualiteit (één ding met twee elementen). Individu en organisatie kun je niet van elkaar scheiden. Haal het personeel weg en er is geen bedrijf meer over. Zet een groep mensen bij elkaar en ze gaan zich organiseren. 

 

Grondpatronen

Hoe ziet die ‘dualiteit van de structuur’ er dan uit? Mensen zijn gewoontedieren die met elkaar de patronen reproduceren die ze gewend zijn. Zo spelen we als het ware in het onderwijs het spel dat ‘school’ heet. Een docent staat voor de klas, leerlingen of studenten zitten aan tafeltjes. De docent is het meest aan het woord. Leerlingen geven antwoord, schrijven dingen op en dwalen soms af. Als ik als docent aan het begin van de les tussen de studenten ga zitten, wordt het meteen onrustig in de klas. ‘Oh help wat gaan we nu doen?’ Het houvast is zoek. Door het herhalen van gedrag ontstaan er grondpatronen.  Zo noemt Giddens de geschreven en ongeschreven regels, uitgangspunten en aannames die het gedrag sturen. Op die manier ontstaan routines en dat is best fijn. We houden hersencapaciteit over om met andere dingen bezig te zijn als we niet over iedere handeling hoeven na te denken. Maar ze kunnen ook in de weg zitten, als we dingen willen veranderen of verbeteren. In het simpele modelletje van deze structuur zie je twee pijlen. In sommige organisaties – meestal kleine of jonge bedrijven – is de pijl van de individuen naar de organisatie heel dik: iedereen heeft behoorlijk wat invloed op het reilen en zeilen van de club. Wie ooit in een nieuwe baan begon in een grote oude organisatie weet dat je je gedrag daar vaak moet aanpassen aan de lokale regels en gebruiken. Er ligt veel vast in bureaucratie, beleid en gewoonten. De pijl van de organisatie naar de mensen die er werken is dan heel dik en de pijl terug, die van de regelruimte van de medewerker is dun. Er kan wel wat veranderen, maar dat gaat moeizamer, zoals een druppel een steen uitholt.

Hoopgevend

Een overtuiging die grote invloed heeft op de grondpatronen in organisaties is ons mensbeeld. Tijdens een gastcollege merkte een student op dat een van de theorieën die ik in mijn boek beschrijf, de X-Y-theorie van McGregor, wel erg gedateerd is. Was het maar waar. Het is veelbelovend dat een student denkt dat iedereen een Y-mens is; intrinsiek gemotiveerd, creatief, sociaal en hulpvaardig. Helaas zijn veel organisaties met hun controle- en rapportagesystemen, toch echt exponenten van de X-theorie: de mens is lui, egoïstisch en niet bereid verantwoordelijkheid te dragen. Die opvatting gaat werken als een nocebo, het onaardige broertje van de placebo. Wat je erin stopt komt eruit. Als je denkt dat mensen niet te vertrouwen zijn, dan ga je checks and balances inbouwen. Je gaat controleren en ter verantwoording roepen. Naar dat patroon gaan individuen zich gedragen. Dan volgen medewerkers gewoon de procedure, maar voelen zich niet meer verantwoordelijk voor het uiteindelijke resultaat. Je kweekt er SNIMFO’s mee (Staat Niet In Mijn FunctieOmschrijving). 

‘Maar wat als we het helemaal mis hebben?’, vraagt Rutger Bregman zich af in De meeste mensen deugen. Een hoopgevend boek waarin hij een rijkdom aan inzichten uit de wetenschap en de praktijk heeft verzameld, die de student gelijk geven: we zijn in grote lijnen Y-mensen. De meeste mensen deugen en onze soort is de ‘Homo-puppy’, die zijn evolutionaire succes te danken heeft aan vriendelijk zijn.

Bezinnen

De ‘vertrouwen-is-goed-controleren-is-beter’-leider kan ik dit boek van harte aanbevelen. Eigenlijk kan ik het in deze donkere en soms deprimerende tijden iedereen aanbevelen die wel een dosis realistisch optimisme kan gebruiken. Dit gedachtegoed kunnen we ook goed gebruiken als we reflecteren op die dualiteit van mensen en organisaties. Als we meer creativiteit en verantwoordelijkheid willen op de werkvloer, dan hebben we meer aan het Y-mensbeeld. Dat vraagt om bezinning op onze grondpatronen. Welke patronen voeden angst, egoïsme en wantrouwen? Wat is er nodig voor een gezonde balans tussen invloed en aanpassen, tussen verantwoorden en vertrouwen? 

En als we toch aan het bezinnen zijn, welke patronen zorgden voor die eenzijdige vulling van de stoelen in kamers van directies en toezichthouders? Als je die op het spoor bent en wilt veranderen, moet je soms nieuw gedrag een duwtje geven met een maatregel. Zo gaat het ook met de diversiteit in bestuurskamers. Giddens zou vast voorstander zijn van het vrouwenquotum.

Het is al weer jaren geleden dat een collega in een vergadering zei: “Het gaat om een heel ander paradigma.” Het klonk zo wijs en stoer dat niemand het durfde te betwijfelen, ook niet als je het niet precies begreep. Op de agenda stond de inrichting van de organisatie en het nieuwe functiegebouw.
In die tijd studeerde ik filosofie en had net het werk van Thomas Kuhn gelezen over paradigma-shifts. Een voorbeeld van zo’n shift is de gedachte over het universum. Eerst is er de theorie dat de aarde het middelpunt is van het heelal. Als er op een goed moment zoveel waarnemingen zijn die niet meer te verklaren zijn op basis van deze theorie, dan komt er een kantelpunt en een verschuiving naar een nieuwe theorie: de zon is het middelpunt. En die verschuift weer naar theorieën over melkwegstelsels en andere galactische eenheden.

Buzzword

Ik dacht dus dat het een term was voor ingewijde nerds, maar dat is allang niet meer zo. In managementland is het haast een buzzword geworden. Google geeft voor de combinatie van ‘paradigma’ en ‘management’ al meer dan 20 miljoen hits. Zo schrijft Jaap Boonstra over de paradigma’s van organiseren. Maar je vindt paradigma’s op allerlei terreinen, in inkooptechniek, kwaliteitsmanagement, veranderkunde, empowerment, inclusiviteit en ga zo maar door. Termen als ontwikkelen of reorganiseren zijn te flets geworden. Tegenwoordig lijk je pas mee te tellen als je aan een compleet nieuw paradigma werkt. Als er in Groningen zelfs een heel festival aan is gewijd, dan is de term het stadium van wetenschappelijk vakjargon wel voorbij.  

Hokjes

De context waarin ik het woord nu veel lees, is toch dat domein: wetenschappelijk onderzoek. In het onderwijs maken we onderscheid tussen kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Het eerste komt ongeveer overeen met het ‘empirisch-analytische paradigma’ en het andere het ‘interpretatieve paradigma’. Ja daar breek je je tong over als je het in de les vijf keer moet uitspreken.
Ik probeer het onderzoek over leiderschap wat te ordenen om te beschrijven in welke wetenschappelijke traditie mijn onderzoek staat. Daarnaast heb ik een structuur nodig om het theoretisch kader af te bakenen en de keuzes die ik daarbij maak te onderbouwen. Ik ontkom niet aan een soort hokjesdenken, want in de wetenschap zijn we dol op het combineren van dimensies tot een matrix.

Reünie

Het boek dat ik daarvoor nu in handen heb heet Sociological Paradigms and Organisational Analysis, van Burrell en Morgan. Het is geschreven in 1979, toen de winters nog zo koud waren dat de noordelijke provincies door sneeuwduinen van de rest van het land waren afgesloten. Aan de kaft te zien is het in die 40 jaar door heel wat handen gegaan. In gedachten fantaseer ik over een reünie van alle studenten en onderzoekers die het ooit hebben gelezen. Wie zijn het? Wat hebben ze ermee gedaan? Hoe heeft het hun werk beïnvloed? Wie het boek kent, mag deze blog als uitnodiging beschouwen voor een kop koffie en een goed gesprek.

Radicaal

Burrell en Morgan beschrijven eerst de sociologie die is gericht op regulering. Dan gaat het om de status quo, orde, structuur, consensus, sociale integratie, behoeftebevrediging en solidariteit, en dat alles gebaseerd op de realiteit. Daar zetten ze tegenover de sociologie van de verandering. Die gaat gepaard met radicale wijzigingen, conflicten, contradicties, dominantie, emancipatie en ontbering, en dat alles gericht op (toekomstige) mogelijkheden. De tweede dimensie is eenvoudiger: objectiviteit aan de ene kant en subjectiviteit aan de andere. Zo komen ze tot vier paradigma’s voor wetenschappelijk sociologisch onderzoek.

Rechtsonder staat de functionalist. Dit onderzoek staat in dienst van een bepaald doel. Gekoppeld aan leiderschap gaat het dan bijvoorbeeld om onderzoek naar het effect van een bepaald soort leiderschap op de productiviteit van een team. Daar diagonaal tegenover staat radicale humanist. In deze hoek plaatsen zij bijvoorbeeld het werk van Sartre, die de wereld ziet als het resultaat van individueel bewustzijn (de wereld is wat ik waarneem).  In het kwadrant objectief-verandering plaatsen ze het onderzoek over radicale structurele omwenteling van de maatschappij à la Marx. Ten slotte vinden we links onderin het interpretive onderzoek. In deze hoek zien onderzoekers de wereld als een sociaal proces dat door de betrokken individuen wordt gevormd. Dit komt in de buurt van participatief handelingsonderzoek. Ik probeer de puzzelstukjes verder te doorgronden en in de 21ste eeuw te plaatsen. Daar ben ik nog wel even zoet mee.

En om terug te komen op die vergadering. Het duurde even voor ik het begreep, maar wat de collega bedoelde was de vraag of je eerst een organisatie ontwerpt en daar de functies en vervolgens de mensen aan koppelt, of dat je eerst kijkt wat mensen doen en daar een organisatie omheen bouwt. Boeiend. Anthony Giddens heeft daar een mooi antwoord op. In een volgend blog.