Auteur: Thecla

De vorige blog schreef ik toen Corona nog een gezellig biertje was in zo’n elegant flesje, met een partje citroen erin net een beetje exotisch en feestelijk. En nu is alles anders. Corona is een virus geworden. Het beheerst de media en ook het leiderschapsdiscours lijkt erdoor aangetast.

Al vrij snel na de lock-downs in verschillende landen vulden de kranten zich met analyses van leiderschap, en wel op twee niveaus. Het eerste niveau is dat van de wereldleiders. Het viel op dat enkele landen corona beter en sneller onder controle kregen dan anderen. Taiwan, Nieuw-Zeeland, IJsland en Noorwegen behoorden tot de snelle landen. En binnen Europa kreeg de aanpak in Duitsland de nodige lof. En hé, wat valt nu op? Deze landen worden allemaal geleid door een vrouw. Of beter gezegd, het hoofd van de regering is een vrouw. Dan hebben we de landen aan de andere kant van het spectrum, China, Italië, Brazilië, de Verenigde Staten. En ja hoor, daar staan mannen aan het roer! 1+1=2 en de overhaaste conclusie in deze n=9 studie is: vrouwelijke leiders doen het beter en dus is vrouwelijk leiderschap beter.

Appels en peren

Was het maar zo simpel. Om te beginnen zijn de landen slecht te vergelijken. Vier van de vijf ‘vrouwenlanden’ zijn (schier)eilanden. De gemiddelde bevolkingsdichtheid en het percentage mensen dat in stedelijke conglomeraties leeft verschilt enorm. Daarnaast zijn er allerlei politieke, economische en culturele verschillen. Er is bovendien weinig zicht op de betrouwbaarheid van de cijfers. Het aantal mensen dat is getest, geregistreerd als patiënt en het aantal sterfgevallen dat aan corona kan worden gerelateerd verschilt hierdoor per land en vertelt niet het hele verhaal van de werkelijke verspreiding. Kortom, we weten het niet en we vergelijken appels met peren. Maar de conclusie dat vrouwen het beter doen sluit mooi aan bij ons verlangen naar empathie, de behoefte gezien te worden en gewaardeerd, het verlangen naar wijsheid en betrouwbaarheid. En we willen uitzicht op een leefbare toekomst voor onszelf en ons nageslacht. In onze cultuur worden deze eigenschappen meer met vrouwen dan met mannen geassocieerd. En daarom wordt de open deur naar vrouwelijk en dus – denken we – beter leiderschap graag nog eens opengetrapt.

Het leiden van een lege werkvloer

Het tweede niveau waarop op over leiderschap wordt geschreven gaat over onze eigen werkvloer in Nederland. Die is leeg. De werkvloer heeft zich verplaatst naar keukentafels, geïmproviseerde bureautjes in slaapkamers en zolderkamers. Ook hier gaan de analisten, adviseurs en andere schrijvers helemaal los: “Corona verandert voor altijd hoe we leidinggeven.” Want ineens blijkt het niet nodig dat een medewerker ’s morgens om halfnegen begint en niet voor halfzes naar huis gaat. Wordt er tussen het werk door op rustige momenten boodschappen gedaan: geen probleem. Als de klus maar geklaard wordt, en dat is bijna altijd het geval. Dit nieuwe thuiswerken wordt meteen door verschillende universiteiten onderzocht en het zal me niet verbazen als voor een groot aantal mensen de stress is afgenomen. Geen woon-werkverkeer in de spits, geen files, geen collega’s die voor een praatje binnenwandelen als je net in een ingewikkelde klus zit, geen baas die in je nek hijgt.

Het ABCD van leidinggeven

Gelukkig worden de leidinggevenden op de thuiswerkvloer van alle kanten van adviezen voorzien. Geef aandacht aan medewerkers, vraag hoe het met ze gaat, vraag wat ze nodig hebben om hun werk goed te doen. Geef vertrouwen en de vrijheid om het werk op hun eigen manier, in hun eigen tempo en op hun eigen moment te doen. Zorg ervoor dat mensen wel blijven zien wat het gemeenschappelijke doel is waaraan wordt gewerkt, vier successen al is het virtueel, laat af en toe een aardige attentie bezorgen en organiseer met enige regelmaat informele ontmoetingen, want we missen de gezelligheid met onze collega’s wel.

Allemaal nieuwe corona-inzichten? Nee hoor. Ook hier zijn het vooral open deuren. Die kunnen in een tropische zomer niet veel kwaad, maar laten we niet denken dat we nu ineens de heilige graal van leiderschap hebben ontdekt. Dit wisten we allemaal allang. Deci & Ryan bijvoorbeeld, publiceren sinds midden jaren tachtig van de vorige eeuw over de intrinsieke menselijke behoefte aan zelfbeschikking, aan relaties en ergens goed in zijn. Daar is later de behoefte aan jezelf ontwikkelen aan toegevoegd (Deci & Ryan, 2002, 2017). Om er een mooi ABCD-tje van te maken wordt in het Nederlands wel de vierslag Autonomie, Betrokkenheid, Competentie en Doorontwikkeling gebruikt. Van deze vier zaken worden we blij. Of we nu een oudere werknemer zijn of een millennial. Want ook de mythe dat vooral ‘de jeugd van tegenwoordig’ behoefte heeft aan dit type leiderschap is vakkundig weerlegd (Stoker & Garretsen, 2018). Met deze kennis kunnen leidinggevenden al decennia hun voordeel doen.

Kortom, de crisis ‘opent’ deuren die allang open stonden. Nu nog de mentale drempels overwinnen – lees: loslaten van de reflex om te willen controleren – en we zijn binnen.

Crisis: een duidelijke leider schept veiligheid

Over leiderschap in tijden van crises is desalniettemin wel meer te zeggen. De Haan & Kasozi (2014) geven aan dat leiders op drie domeinen waarde toevoegen: veiligheid & bescherming – het voelende aspect– zingeving & inspiratie – het denkende aspect– en faciliteiten – het handelende aspect.

In het eerste van deze drie domeinen is het de taak van de leider duidelijkheid te bieden en zo de onzekerheid te reduceren. In de periode van de coronacrisis gaat het heel letterlijk om veiligheid en bescherming van mensen. We zoeken naar erkenning voor onze ongerustheid. We willen van leiders weten wat we precies moeten doen om gezond te blijven. Duidelijk beleid, met onderbouwing door feiten, een zelfverzekerde houding en heldere taal; het zijn zaken die bijdragen aan ons gevoel veiligheid en beschermd te zijn.

Hoop voor de toekomst

Het doel waar we stap voor stap naar toewerken is de nationale gezondheid en het behouden van een gezonde economie. Dat is de visie voor de korte termijn. Daarnaast is er behoefte aan een visie voor de langere termijn. Een visie waar hoop voor de toekomst uit spreekt en die zingeving en inspiratiebiedt. De Israëlische historicus en futuroloog Yuval Noah Harari, bekend van zijn boeken over de geschiedenis en de toekomst van de mensheid, schreef onlangs in de Financial Times: “Gaan we voor totalitaire surveillance of voor versterking van burgerschap? Kiezen we voor de geïsoleerde natiestaat of voor mondiale solidariteit?” (Harari, 2020). Kortom, er is behoefte aan leiders die hun denkkracht aanwenden voor een nieuw, ander verhaal. Een ongewoon verhaal dat past bij meerdere ongewone situaties, zoals de corona-, de klimaat-, honger- en vluchtelingencrises die nog lang niet voorbij zijn. Hoewel we van de veranderkracht van een crisis niet te hoge verwachtingen moeten hebben (zie bijvoorbeeld de bijdrage van Stoker en Garretsen in het FD), is het wel zinvol na te denken over de richting waarin we willen bewegen. Leiders kunnen daarin een gids zijn.

Leiderschap en WC-papier

En dan de hamvraag: is er genoeg WC-papier? “Ja”, zei premier Rutte toen hij een bezoek bracht aan een supermarkt. Zijn “We kunnen nog tien jaar poepen!”, ging op de sociale media viraal. Zonder gekheid: de faciliteiten moeten wel op orde zijn. Leiders bij de overheid zorgden voor noodwetten en maatregelen die sommige instituties tijdelijk meer bevoegdheden of regelruimte geven. Zorgpersoneel hoeft zich even niet druk te maken om de beroepsregistratie. Mensen die hun inkomen in deze tijd kwijtraken worden tijdelijk financieel ondersteund. Middelen worden vrijgemaakt om de zorg uit te kunnen breiden. Zaken die eerst ondenkbaar leken, kunnen ineens wel: faciliteiten om thuis te werken, mobiliteit indammen en de vrijheid om je werk op zelfgekozen momenten en plaatsen uit te voeren.

Er is, met andere woorden, wel werk te doen voor leiders en leidinggevenden, maar daar hoeven geen nieuwe deuren voor open gezet. Dat staan ze al. Volgt u mij?

Het vrouwenquotum zou een mooi thema kunnen zijn voor deze blog. Na jaren trouwtrekken en een positief advies van de SER heeft de 2^ekamer ingestemd met een wet die beursgenoteerde bedrijven verplicht een Raad van Commissarissen te hebben die mimimaal voor 30% uit vrouwen bestaat. Maar om eerlijk te zijn: die teksten zijn al geschreven, bijvoorbeeld door Ben Tiggelaar in zijn column ‘Tegen het vrouwenquotum? Lees dit eens.’ Het vraagstuk met alle voors en tegens is ook helder uiteengezet in de serie ‘Leiders gezocht’ van Jeroen Smit. Conclusie: het is geen fraai instrument, maar het is wel nodig en dus goed dat het er is. Hier heb ik niets aan toe te voegen. Daarom terug naar waar het in deze blogs om gaat: onderzoek naar leiderschap op de werkvloer.

De vorige blog eindigde ik met een kip-ei vraagstuk. Moet je eerst een organisatie ontwerpen en koppel je er dan mensen aan, of kijk je wat mensen doen en bouw je daar een organisatie omheen? De vraag veronderstelt dat er twee afzonderlijke dingen zijn: de organisatie en de mensen. In onderzoekstermen is dit probleem bekend als het actor-structuur-dualisme. Afhankelijk van de onderzoeksdiscipline is de analyse gericht op het handelen van het individu of juist meer op de structuren in een organisatie. Dat levert veel nuttige kennis op, bijvoorbeeld hoe je mensen kunt motiveren of hoe je productieprocessen kunt optimaliseren. Maar wat doe je dan met het middengebied? Met de invloed die individuen en de organisatie hebben op elkaar? Anthony Giddens heeft daar een mooi antwoord op: geen dualisme (twee afzonderlijke dingen) maar dualiteit (één ding met twee elementen). Individu en organisatie kun je niet van elkaar scheiden. Haal het personeel weg en er is geen bedrijf meer over. Zet een groep mensen bij elkaar en ze gaan zich organiseren. 

 

Grondpatronen

Hoe ziet die ‘dualiteit van de structuur’ er dan uit? Mensen zijn gewoontedieren die met elkaar de patronen reproduceren die ze gewend zijn. Zo spelen we als het ware in het onderwijs het spel dat ‘school’ heet. Een docent staat voor de klas, leerlingen of studenten zitten aan tafeltjes. De docent is het meest aan het woord. Leerlingen geven antwoord, schrijven dingen op en dwalen soms af. Als ik als docent aan het begin van de les tussen de studenten ga zitten, wordt het meteen onrustig in de klas. ‘Oh help wat gaan we nu doen?’ Het houvast is zoek. Door het herhalen van gedrag ontstaan er grondpatronen.  Zo noemt Giddens de geschreven en ongeschreven regels, uitgangspunten en aannames die het gedrag sturen. Op die manier ontstaan routines en dat is best fijn. We houden hersencapaciteit over om met andere dingen bezig te zijn als we niet over iedere handeling hoeven na te denken. Maar ze kunnen ook in de weg zitten, als we dingen willen veranderen of verbeteren. In het simpele modelletje van deze structuur zie je twee pijlen. In sommige organisaties – meestal kleine of jonge bedrijven – is de pijl van de individuen naar de organisatie heel dik: iedereen heeft behoorlijk wat invloed op het reilen en zeilen van de club. Wie ooit in een nieuwe baan begon in een grote oude organisatie weet dat je je gedrag daar vaak moet aanpassen aan de lokale regels en gebruiken. Er ligt veel vast in bureaucratie, beleid en gewoonten. De pijl van de organisatie naar de mensen die er werken is dan heel dik en de pijl terug, die van de regelruimte van de medewerker is dun. Er kan wel wat veranderen, maar dat gaat moeizamer, zoals een druppel een steen uitholt.

Hoopgevend

Een overtuiging die grote invloed heeft op de grondpatronen in organisaties is ons mensbeeld. Tijdens een gastcollege merkte een student op dat een van de theorieën die ik in mijn boek beschrijf, de X-Y-theorie van McGregor, wel erg gedateerd is. Was het maar waar. Het is veelbelovend dat een student denkt dat iedereen een Y-mens is; intrinsiek gemotiveerd, creatief, sociaal en hulpvaardig. Helaas zijn veel organisaties met hun controle- en rapportagesystemen, toch echt exponenten van de X-theorie: de mens is lui, egoïstisch en niet bereid verantwoordelijkheid te dragen. Die opvatting gaat werken als een nocebo, het onaardige broertje van de placebo. Wat je erin stopt komt eruit. Als je denkt dat mensen niet te vertrouwen zijn, dan ga je checks and balances inbouwen. Je gaat controleren en ter verantwoording roepen. Naar dat patroon gaan individuen zich gedragen. Dan volgen medewerkers gewoon de procedure, maar voelen zich niet meer verantwoordelijk voor het uiteindelijke resultaat. Je kweekt er SNIMFO’s mee (Staat Niet In Mijn FunctieOmschrijving). 

‘Maar wat als we het helemaal mis hebben?’, vraagt Rutger Bregman zich af in De meeste mensen deugen. Een hoopgevend boek waarin hij een rijkdom aan inzichten uit de wetenschap en de praktijk heeft verzameld, die de student gelijk geven: we zijn in grote lijnen Y-mensen. De meeste mensen deugen en onze soort is de ‘Homo-puppy’, die zijn evolutionaire succes te danken heeft aan vriendelijk zijn.

Bezinnen

De ‘vertrouwen-is-goed-controleren-is-beter’-leider kan ik dit boek van harte aanbevelen. Eigenlijk kan ik het in deze donkere en soms deprimerende tijden iedereen aanbevelen die wel een dosis realistisch optimisme kan gebruiken. Dit gedachtegoed kunnen we ook goed gebruiken als we reflecteren op die dualiteit van mensen en organisaties. Als we meer creativiteit en verantwoordelijkheid willen op de werkvloer, dan hebben we meer aan het Y-mensbeeld. Dat vraagt om bezinning op onze grondpatronen. Welke patronen voeden angst, egoïsme en wantrouwen? Wat is er nodig voor een gezonde balans tussen invloed en aanpassen, tussen verantwoorden en vertrouwen? 

En als we toch aan het bezinnen zijn, welke patronen zorgden voor die eenzijdige vulling van de stoelen in kamers van directies en toezichthouders? Als je die op het spoor bent en wilt veranderen, moet je soms nieuw gedrag een duwtje geven met een maatregel. Zo gaat het ook met de diversiteit in bestuurskamers. Giddens zou vast voorstander zijn van het vrouwenquotum.

Het is al weer jaren geleden dat een collega in een vergadering zei: “Het gaat om een heel ander paradigma.” Het klonk zo wijs en stoer dat niemand het durfde te betwijfelen, ook niet als je het niet precies begreep. Op de agenda stond de inrichting van de organisatie en het nieuwe functiegebouw.
In die tijd studeerde ik filosofie en had net het werk van Thomas Kuhn gelezen over paradigma-shifts. Een voorbeeld van zo’n shift is de gedachte over het universum. Eerst is er de theorie dat de aarde het middelpunt is van het heelal. Als er op een goed moment zoveel waarnemingen zijn die niet meer te verklaren zijn op basis van deze theorie, dan komt er een kantelpunt en een verschuiving naar een nieuwe theorie: de zon is het middelpunt. En die verschuift weer naar theorieën over melkwegstelsels en andere galactische eenheden.

Buzzword

Ik dacht dus dat het een term was voor ingewijde nerds, maar dat is allang niet meer zo. In managementland is het haast een buzzword geworden. Google geeft voor de combinatie van ‘paradigma’ en ‘management’ al meer dan 20 miljoen hits. Zo schrijft Jaap Boonstra over de paradigma’s van organiseren. Maar je vindt paradigma’s op allerlei terreinen, in inkooptechniek, kwaliteitsmanagement, veranderkunde, empowerment, inclusiviteit en ga zo maar door. Termen als ontwikkelen of reorganiseren zijn te flets geworden. Tegenwoordig lijk je pas mee te tellen als je aan een compleet nieuw paradigma werkt. Als er in Groningen zelfs een heel festival aan is gewijd, dan is de term het stadium van wetenschappelijk vakjargon wel voorbij.  

Hokjes

De context waarin ik het woord nu veel lees, is toch dat domein: wetenschappelijk onderzoek. In het onderwijs maken we onderscheid tussen kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Het eerste komt ongeveer overeen met het ‘empirisch-analytische paradigma’ en het andere het ‘interpretatieve paradigma’. Ja daar breek je je tong over als je het in de les vijf keer moet uitspreken.
Ik probeer het onderzoek over leiderschap wat te ordenen om te beschrijven in welke wetenschappelijke traditie mijn onderzoek staat. Daarnaast heb ik een structuur nodig om het theoretisch kader af te bakenen en de keuzes die ik daarbij maak te onderbouwen. Ik ontkom niet aan een soort hokjesdenken, want in de wetenschap zijn we dol op het combineren van dimensies tot een matrix.

Reünie

Het boek dat ik daarvoor nu in handen heb heet Sociological Paradigms and Organisational Analysis, van Burrell en Morgan. Het is geschreven in 1979, toen de winters nog zo koud waren dat de noordelijke provincies door sneeuwduinen van de rest van het land waren afgesloten. Aan de kaft te zien is het in die 40 jaar door heel wat handen gegaan. In gedachten fantaseer ik over een reünie van alle studenten en onderzoekers die het ooit hebben gelezen. Wie zijn het? Wat hebben ze ermee gedaan? Hoe heeft het hun werk beïnvloed? Wie het boek kent, mag deze blog als uitnodiging beschouwen voor een kop koffie en een goed gesprek.

Radicaal

Burrell en Morgan beschrijven eerst de sociologie die is gericht op regulering. Dan gaat het om de status quo, orde, structuur, consensus, sociale integratie, behoeftebevrediging en solidariteit, en dat alles gebaseerd op de realiteit. Daar zetten ze tegenover de sociologie van de verandering. Die gaat gepaard met radicale wijzigingen, conflicten, contradicties, dominantie, emancipatie en ontbering, en dat alles gericht op (toekomstige) mogelijkheden. De tweede dimensie is eenvoudiger: objectiviteit aan de ene kant en subjectiviteit aan de andere. Zo komen ze tot vier paradigma’s voor wetenschappelijk sociologisch onderzoek.

Rechtsonder staat de functionalist. Dit onderzoek staat in dienst van een bepaald doel. Gekoppeld aan leiderschap gaat het dan bijvoorbeeld om onderzoek naar het effect van een bepaald soort leiderschap op de productiviteit van een team. Daar diagonaal tegenover staat radicale humanist. In deze hoek plaatsen zij bijvoorbeeld het werk van Sartre, die de wereld ziet als het resultaat van individueel bewustzijn (de wereld is wat ik waarneem).  In het kwadrant objectief-verandering plaatsen ze het onderzoek over radicale structurele omwenteling van de maatschappij à la Marx. Ten slotte vinden we links onderin het interpretive onderzoek. In deze hoek zien onderzoekers de wereld als een sociaal proces dat door de betrokken individuen wordt gevormd. Dit komt in de buurt van participatief handelingsonderzoek. Ik probeer de puzzelstukjes verder te doorgronden en in de 21ste eeuw te plaatsen. Daar ben ik nog wel even zoet mee.

En om terug te komen op die vergadering. Het duurde even voor ik het begreep, maar wat de collega bedoelde was de vraag of je eerst een organisatie ontwerpt en daar de functies en vervolgens de mensen aan koppelt, of dat je eerst kijkt wat mensen doen en daar een organisatie omheen bouwt. Boeiend. Anthony Giddens heeft daar een mooi antwoord op. In een volgend blog.

Nog voor mijn promotieonderzoek formeel van start was, werkte ik aan een onderzoekstraject in een grote organisatie. Anderhalf jaar luisteren, analyseren, bevragen, bespreken en weer luisteren leidde tot een voorlopig eindverslag. Ik had flink mijn best gedaan het onderzoek en de bevindingen op papier te zetten in een overzichtelijk aantal pagina’s. Met pakkende citaten uit de gesprekken, een paar heldere modellen en een rustige bladspiegel. De veertien man (m/v) sterke begeleidingsgroep was enthousiast.

Het stuk zou ten slotte nog in een hoger gremium worden besproken. Daarvoor moest het eerst langs de bestuurssecretaris die het teruggaf met de opmerking ‘wat een slecht geschreven stuk.’ Au. Eerst verdedigde ik mezelf nog met gedachten als ‘ze snap het niet’, of ‘het past blijkbaar niet in haar agenda.’ Maar nadat de eerste frustratie en twijfel – zou ik dan toch heel beroerd schrijven? – was gezakt dacht ik: ze heeft gelijk! Ik had mijzelf een belangrijke vraag niet gesteld: wie is mijn lezer?

We weten al meer dan tweeduizend jaar hoe belangrijk dat is. Ik citeer een deel uit de dialoog tussen Socrates en Phaedrus, opgetekend door Plato. (De hele tekst vind je hier.)

De fout die ik heb gemaakt, is dat ik het rapport heb geschreven voor de veertien mensen met wie ik al anderhalf jaar optrok in het onderzoek. We hebben een gemeenschappelijk begrippenkader opgebouwd, een half woord is soms al genoeg. Voor een nieuwe lezer is het alsof je er halverwege een detective in valt. Dan is er geen touw meer aan vast te knopen. Met flink wat herschrijven is het uiteindelijk wel goed gekomen.

En nu ben ik weer een tekst aan het produceren. Een deel van een dissertatie bestaat uit het weergeven wat anderen over ‘mijn’ onderwerp hebben geschreven. Met dit literatuuronderzoek moet ik mijn betrokkenheid bij het onderzoeksgebied aantonen en laten zien hoeveel en wat ik zoal heb gelezen. Vervolgens moet ik een ‘gezaghebbende stem’ ontwikkelen waarmee ik dat gebied kan bekritiseren, om vervolgens te laten zien welk gat in deze kennis zit. Het vullen van dat gat is de relevantie van mijn onderzoek. Dat is zo ongeveer het idee.

Naast allerlei inhoudelijk vragen (Welke gedachtegoed neem ik al dan niet op? Neem ik al een standpunt in of laten ik vragen nog open?) houdt de vraag wie mijn lezer is mij behoorlijk bezig. Ik schrijf het liefst voor de professional of voor een enigszins ingelezen leek. Maar een dissertatie schrijf je voor een academisch gremium. Uiteindelijk zullen hooggeleerde dames en heren er een oordeel over vellen. Er zijn wel een heleboel voorbeelden, maar echt blij word ik daar niet van. Als je kijkt naar teksten uit het psychologische en sociologische domein, dan zie je vaak zoiets:

Socrates, bekend om zijn dialogen, is tegen schrijven. Als ik bovenstaande lees zou ik het bijna met hem eens zijn. Want wat staat hier eigenlijk?

“De psychologie onderzoekt hoe mensen omgaan met stressvolle gebeurtenissen. We weten inmiddels dat de wijze waarop we met emoties omgaan hier een belangrijke rol in speelt. Deze zogenoemde coping-strategieën bewegen mee met veranderingen in de omgeving. Onderzoekers leggen vooral de nadruk op gezonde manieren om met stress om te gaan, en minder op de ongezonde manieren. Recent onderzoek kijkt vooral naar de flexibiliteit die mensen hebben om in verschillende situaties stress het hoofd te bieden. Hierbij gebruiken onderzoekers modellen die de wisselwerking tussen de persoon en de situatie weergeven.”

Nou zeg dat dan!

Het geschreven woord vergiftigt het geheugen en het vermogen om zelf na te denken, zegt Socrates. Daar zit wat in. Maar een wereld zonder teksten is deze tijd van vrijwel onbeperkte toegang tot informatie niet meer voorstelbaar. Geen bibliotheken, geen internet, geen WhatsApp. Nee, dat gaat niet meer. En, oh ironie, we kennen Socrates’ argument dan ook alleen om dat Plato het heeft opgeschreven.

Maar ook in de filosofie is het qua taal niet altijd feest. Een hilarisch voorbeeld komt uit het boek De zevende functie van taal van Laurent Binnet. Rechercheur Bayard onderzoekt de verdwijning van taalkundige Barth. Hij moet zich hiervoor verdiepen in de academische wereld waarin deze zich begeeft en zo raakt hij verzeild in een college van Michel Foucault. Bayard hoopt dat hij wat op zal steken, maar helaas zegt Foucault dan het volgende:

Tja, zo kan er zomaar een heleboel ruis op de lijn ontstaan. Ik puzzel nog even verder op mijn publiek, de toon van mijn verhaal en een passend taalgebruik. Tips en reacties zijn welkom!

Wat hebben Olivier B. Bommel en een shampooreclame met elkaar te maken? Ze verklaren het succes van sommige leiders. 

Regelmatig krijg ik de vraag: “Jij weet toch veel van leiderschap? Nou, waarom is Trump president geworden? En waarom is Baudet zo succesvol bij de laatste verkiezingen?” Dat zijn zeer terechte en lastige vragen. De verzwegen vooronderstelling in deze vraag is dat gezien hun kenmerken het succes van deze heren onbegrijpelijk is. Laten we eerst die aanname eens onderzoeken.

In mijn colleges over leiderschap houden studenten presentaties over leiderschap en ontwikkelen ze een eigen visie. De colleges beginnen met een analyse van mensen die in het leven van de studenten een leidende rol hebben gespeeld. Ze beschrijven deze personen in een aantal kenmerken, en zo komt de groep gezamenlijk tot een verzameling eigenschappen van leiders. Die lijst laat een mooie mix zien van daadkracht, besluitvaardigheid, visie en lef. Maar ook empathie, bruggen bouwen en ondersteunen. Eigenschappen die vanuit genderperspectief vooral mannelijk of juist vrouwelijk worden genoemd zijn in balans. En het maakt daarbij niet uit of de inbrenger een man of een vrouw is. 

De leider van de 21ste eeuw die uit de visies van studenten naar voren komt, lijkt sterk op de virtuoze leider uit Return on Character van Fred Kiel, de level-5 leader van Jim Collins’ Good to Great of de dienende leider uit Robert Greenleafs Servant leadership.  Ook het leiden zonder hiërarchie, zoals beschreven door Peter Senge en Lars Kolind,  hoort bij dit gedachtegoed. Deze leiders hebben een paradoxale mix van enerzijds passie en vasthoudendheid en anderzijds bescheidenheid en sensitiviteit. 

En dan zijn daar Trump en Baudet. Je kunt veel van ze zeggen, maar bescheiden, nee. Bruggenbouwen, het beste in de samenleving verbinden? Ook niet. Van bepaalde onderwerpen hebben ze zeker kennis, maar open staan voor twijfel? Een luisterend oor, je laten overtuigen door iemand die meer kennis en inzicht heeft? Ook daarvoor krijgen ze een dikke onvoldoende. En toch zijn ze als leider succesvol. Hoe komt dat?

Het eerste antwoord vind ik in een kersvers boek: Why so many incompetent men become leaders, van Tomas Chamorro-Premuzic. Hij is hoogleraar bedrijfspsychologie en doet veel onderzoek naar karakter- en talentontwikkeling. In dit boek vat hij een deel van zijn onderzoeksresultaten samen. Om te beginnen moet je succesvol zijn in het jezelf promoten. Met alleen maar goed zijn kom je er niet, vooral wanneer je ook nog bescheiden van aard bent. Sterker nog: zelfvertrouwen is belangrijker dan alle andere kwaliteiten. Chammorro-Premuzic geeft Kim Kardashian als voorbeeld, een naam zo bekend dat mijn tekstverwerker hem automatisch corrigeert als ik hem per ongeluk met sch typ. In zijn column in Management Today (april 2015) verklaart hij het ‘fenomeen Kardashian’ door Nietzsche erbij te halen: “A talent for sell-promotion often exists in the absence of any other talents. Nietzsche said that a person’s virtues compete with each other: the more skills you have, the more difficult it is to focus on one. Therefore, the multi-talented person is cursed. Perhaps the biggest asset of Kim Kardashian is that she has only one skill, the ability to self-promote.”  

Het spoor naar het tweede antwoord loopt via een artikel van Eelco Runia in Trouw (30 maart 2019). In zijn bijdrage over meritocratie verwijst hij naar een verhaal uit de jaren vijftig: Tom Poes en het Slaagsysteem. De originele uitgave doet in antiquariaten bijna honderd euro, maar in verschillende verzamelbanden is het verhaal gelukkig ook te lezen. Hoofdpersoon is, naast Olivier B. Bommel en Tom Poes, de heer Simon O. Slagslager. Zijn Slaagsysteem bestaat vooral uit indruk maken door met grote gebaren en veel zelfvertrouwen iets te verkondigen.  “Borst vooruit, buik intrekken, bekken iets kantelen.”  De inhoud mag onzin zijn, want daar gaat het niet om. Kennis vergaren is in deze methode beperkt tot het uit het hoofd leren van interessante woorden en feitjes die louter dienen om indruk te maken. “Het gaat er niet om dat men iets kan, maar dat men iedereen de indruk geeft, dat men het kan. Dat heeft het slaagsysteem me geleerd.” Het verhaal was toen al – we schrijven 1955 – een reactie op de succesindustrie, met zijn trainingen en zelfhulpboeken. 

Bij al die tips dacht ik aan het devies “Als je haar maar goed zit.” En toen viel het kwartje. De marketingafdeling van L’Oreal Paris heeft ook een cursus gedaan bij Simon O. Slagslager.  “Omdat je het waard bent!” De ultieme rechtvaardiging van je succes. Alle bescheidenheid en twijfel overboord. Is Trump daarom altijd zo strak geföhnd? Strijkt Baudet daarom zo vaak met zijn hand door zijn kuif? 

Hoe ontsnappen we aan het slaagsysteem? Chamorro-Premuzic legt een deel van de verantwoordelijkheid bij HR-afdelingen. Die moeten bij werving en selectie rekening houden met het feit dat we geneigd zijn zelfvertrouwen aan te zien voor competentie. Recruiters moeten hierop getraind worden. En dat geldt ook bij selecties voor talentprogramma’s. Ga op zoek naar die medewerker die geneigd is zijn – of vaak haar – licht onder de korenmaat te zetten. Leer deze talenten hun kennis uit te dragen. En de kiezer? Tja, die moet binnen en buiten de bubbels informatie zoeken, feiten van meningen onderscheiden, kritisch blijven denken. Allemaal vaardigheden die je in het onderwijs krijgt aangeleerd. Daar kunnen we niet genoeg aandacht aan besteden. 

En vooruit, af en toe een bezoekje aan de kapper kan geen kwaad. Omdat we het allemaal waard zijn.