DE KUNST VAN HET BREIEN

Laat ze breien is een van mijn favoriete liedjes van Annie M.G. Schmidt, uit Ja Zuster nee zuster. Je kunt mij met een bol wol en een paar pennen dan ook heel blij maken. En die passie deel ik met Tineke Abma, zo leerde ik tijdens een studiedag over participatief handelingsonderzoek, georganiseerd door de RUG. Abma* is een internationaal expert op dit gebied. Ze liet een breiwerk zien waaraan alle sprekers die ze tegenkomt op internationale conferenties een stukje meebreien. Ook diegenen die nog nooit zoiets in handen hebben gehad. Dat wordt dus een rommeltje. Dit breiwerk staat model voor de messy data die handelingsonderzoek oplevert. Geen keurige vragenlijsten, maar een samenraapsel van interviews, foto’s, observaties, gesprekken, aantekeningen enzovoorts.

Nou, ik kan inmiddels zeggen dat niet alleen veldwerk messy data oplevert. Bij literatuuronderzoek is het net zo. Ik werk aan een zogeheten literature review en ook dat levert heel wat draadjes en losse eindjes op, zonder dat er sprake is van een helder patroon. Alleen al in mijn vakgebied zijn er tientallen databases, honderden tijdschriften en ontelbaar veel artikelen. Allemaal snippertjes van een groter verhaal. Het is dan een verademing om tussendoor een Heel Boek te lezen, gewoon van kaft tot kaft, een verhaal met een kop en een staart. Van de boeken die ik deze zomer las, wil ik er over twee iets vertellen.

Hoe leiders denken, van Rasmus Hougaard is me aangeraden door een van mijn oud studenten. Hougaard en zijn team introduceren het MSC-leiderschap: Mindfulness, Selflessness (onbaatzuchtigheid) en Compassion. Dit concept is mooi gebouwd op theorieën over universele menselijke behoeften. Aan de hand van voorbeelden en oefeningen kan een leider er zelf mee aan de slag. Gezien die voorbeelden – “Hoe zorg je ervoor dat je ook na twaalf uur te hebben gewerkt in een harde onderhandeling geen belangrijk signaal mist?” – behoor  ik duidelijk niet tot de doelgroep. Maar de meeste adviezen en oefeningen in dit boek zijn wel gebaseerd op waarden die me aanspreken: respect, gelijkwaardigheid, je inleven in de ander, hulpvaardigheid, duidelijkheid. De waarde die ook van de bladzijden afspat is die van keihard werken. Steeds weer gaat het over de volle agenda, de stroom e-mails, de vele taken, contacten, opdrachten. Druk-druk-druk als statussymbool. ‘Ga even breien’, denk ik dan.

Aan het tweede boek heb ik nog meer plezier beleefd. Reflexive leadership is geschreven door drie Zweedse onderzoekers. Ze vatten eerst het huidige denken over leiderschap kritisch samen. Er zijn veel definities – daar schreef ik al eerder over – en hun conclusie is dat al het goede, efficiënte, mooie en integere in menselijk handelen onder leiderschap wordt gevat. Ik zou willen dat ik de naam had bedacht die zij geven aan die overvloedige omschrijvingen: obese definities. Het nadeel is dat als je alles opvat als leiderschap, het een leeg begrip wordt. “We hebben meer leiderschap nodig!” Ja, en dan? Wat bedoel je ermee?

Alvesson, Blom en Sveningsson zetten er daarom flink het mes in. Ze onderscheiden zes manieren waarop werk georganiseerd wordt. Drie verticale – leiderschap, management en macht – en drie horizontale – groepswerk, peer netwerk en autonomie. Leiderschap is dus maar één van de zes elementen die een organisatie laten draaien. In hun definitie gaat leiderschap over het beïnvloeden van visies, waarden, identiteit en zingeving, in een asymmetrische relatie. In dit proces is er aandacht voor persoonlijke ontwikkeling en voor emoties. Dienend leiderschap? De zaken goed ondersteunen is management. Gedeeld leiderschap? Groepswerk. Persoonlijk leiderschap? Autonomie van de professional. Zo. Dat slankt af.

Wat kunnen we met deze wijsheid? Volgens de auteurs gaat het erom te reflecteren op de juiste mix waarin je de zes elementen inzet. Ieder heeft daarin zijn eigen voorkeuren en ervaringen. En zoals psychotherapeut Esther Perel zei in de uitzending van Zomergasten: “Zekerheid is de vijand van verandering.” Als iedereen vol overtuiging vast zit in zijn of haar eigen verhaal, dan verandert er niets. De kunst is om met alle betrokkenen de dialoog aan te gaan over die beelden en ervaringen. Welke verhalen horen voor ons bij management, bij zelfsturing, bij leiderschap? En wat betekent dat voor hoe we het werk organiseren? Wat je als leider kunt doen, is schudden aan heilige huisjes. Zorg voor twijfel. Stel vragen over wat vanzelfsprekend lijkt. Dan kunnen we bewegen naar nieuwe vormen van organiseren. En – dat heb ik dan weer van Hougaard – zorg tegelijk voor veiligheid, zodat mensen ook die verhalen vertellen waarvan ze vrezen dat anderen ze liever niet horen.

Nu maar eens zien hoe ik dit in mijn literature review gebreid krijg. Het liefst in een begrijpelijk patroon. En ook nog een beetje draagbaar. Ik doe mijn best.

* Als je meer wilt weten over participatief handelingsonderzoek dan is het boekje van Abma Responsieve methodologie. Interactief onderzoek in de praktijk, een aanrader.

RUIMTE IN JE HOOFD

Het is bijna vakantie. Het eerste promotiejaar zit er op. En voor mijn gevoel loop ik achter. De lijst met dingen die ik had willen doen is lang en er ligt nog een halve meter te lezen boeken. Gelukkig voorziet de promotieprocedure van de RUG in een aantal bureaucratische hoepeltjes waar je doorheen moet. Een daarvan is de 9-maandsevaluatie. Daarvoor schrijft de promovendus een zelfbeoordeling die door de begeleiders wordt aangevuld en van commentaar voorzien. En dat leverde 13 kantjes tekst op. Zo merkte ik, dat ik eigenlijk toch een heel eind ben opgeschoten. Ik weet veel meer dan een jaar geleden over de sociologische en psychologische theorieën die aan leiderschap ten grondslag liggen. Ik ben iets meer thuis in Atlas.ti en ik heb veel meer inzicht gekregen in handelingsonderzoek. Ik heb mooie gesprekken in organisaties gevoerd, geparticipeerd in boeiende bijeenkomsten van onderzoeksgroepen, twee boekpresentaties georganiseerd, een rapport opgeleverd voor een van de deelnemende organisaties en mijn kennis gedeeld in verschillende netwerkbijeenkomsten.

Still uit een animatie van Headspace

Wat ik niet heb vermeld in dat verhaal, is wat mij helpt om steeds te schakelen tussen onderwijs, onderzoek en de rest van mijn leven. Het antwoord is: meditatie. Ik gebruik nu ruim anderhalf jaar de app HeadspaceRuimte in je hoofd. De animaties in de app geven je een heel overzichtelijke theory of mind: er zit een soort bewustzijnsmensje in je brein dat zich af en toe vreselijk druk kan maken. En dan leer je met Headspace om van een afstandje met compassie naar dat denkende, piekerende, stressende mensje te kijken en een even diep in en uit te ademen. In en uit. In en uit. Tot ik langzaam kan uitzoomen – van een afstand ziet het er al anders uit – en weer in kan zoomen – waar wil ik nu mijn aandacht op richten?
Zo af en toe heb ik dagen waarop ik me helemaal aan het onderzoek kan wijden. Heerlijk. Een lekker ritme van lezen, bewegen, schrijven, koffie en weer verder lezen. Dan kan ik zo gefocust zijn dat ik me erger aan nieuws, stemmen op de radio, vragen van huisgenoten, de krant, een telefoontje. Alles wat niet gaat over waar ik mee bezig ben irriteert. Dat is even fijn, maar het moet niet te lang duren. Van een promotiezombie wordt niemand blij.

Wat ik er ook niet in heb beschreven in de 9-maandsevaluatie, zijn de verloren dagen. Dan zit ik rommelen achter de computer, werk wat mail weg, doe wat administratie – o ja, nog even een was draaien – recepten opzoeken want ik heb trek, een artikel lezen en op het eind denken ‘wat stond er nou in’? Het resultaat: een schuldgevoel. Wat ik heb geleerd is dat ik niet ’s avonds moet proberen te compenseren wat ik overdag niet heb afgekregen. Dan slaap ik direct veel minder goed, raak geïrriteerd en ben de volgende dag minder productief. Avondonderwijs daargelaten houdt mijn werkdag op rond een uur of zes. Het is klaar als het tijd is, en niet andersom.

En nu is het zomer. Leiderschap kan wel even zonder mij. En wij kunnen eigenlijk ook heel vaak zonder leider. Op mijn stapel vakantieboeken ligt De Porseleinkast van Nicolien Mizee. Het is het tweede deel van een bundel faxen (ja echt) die ze jarenlang schreef aan haar mentor Ger. Die schreef nooit terug. Hij is de meest passieve leider waar ik ooit van hoorde. Eigenlijk zit zijn leiderschap in haar hoofd.

Mizee beschrijft hoe ongelooflijk veel er in de wereld gewoon werkt. Je zou chaos verwachten – ‘Maar nee hoor, je kwam in een winkel, vroeg naar gelaatscrème voor de gevoelige huid van Lancôme en daar stond het flesje, precies waar het hoorde. Om duizelig van te worden.’ Dat herinnerde mij aan het gevoel dat ik vroeger had als ik in de trein uit het raam keek – wat nu eigenlijk alleen gebeurt als mijn telefoon leeg is. Dan zag ik al die huizen in al die dorpen en steden en dan bedacht ik me wat een mega-logistieke operatie het was dat die avond in bijna al die huizen het eten op tafel stond. Fabrieken, distributiecentra, winkels gevuld, ingrediënten gekocht, gekookt, potten, pannen en fornuizen. En dat elke dag weer. Wat een organisatie. Daar ging het me inderdaad van duizelen. En er komt geen leider aan te pas. Iedereen doet gewoon zijn ding. Of zit er toch ergens leiderschap in? Ga ik over nadenken. Straks.

Eerst maar eens vakantie!

 

NB. Over Headspace gesproken. Er is een prachtige minivoorstelling die ik dit jaar op Oerol zag die ook zo heet. Kijk maar eens op Headspace electric circus. Mocht je die koppen deze zomer ergens tegenkomen, ga dan zeker even kijken.

A RESEARCH MIND IS A JOY FOREVER

In de 36 jaar dat ik betaald arbeid verricht, valt ruim de helft van mijn woon-werktraject samen met een deel van het Pieterpad. Weer of geen weer, wekelijks passeren wandelaars en ik elkaar. Soms ben ik jaloers, dan zou ik met ze willen ruilen en een dag in de lentezon lopen. Maar even zo vaak denk ik, ‘nou laat mij maar lekker werken vandaag.’

Vroeger zag ik ze tussen Wierumerschouw en Paddenpoel. Dan hadden ze er al een stuk opzitten tussen Winsum en Groningen. De picknickbanken zoals die bij de Wetsingersluis zijn een dankbare rustplek. Nu zie ik ze ’s morgens tussen Groningen en Haren en zijn ze nog maar net gestart. Te vroeg voor een pauze.

Deze korte ontmoetingen hebben me een beeld gegeven van de grondpatronen van pieterpadwandelaars. De sololopers zijn vrijwel altijd mannen. Buitenmannen, lees ik af aan hun outfit die duidelijk veel wordt gebruikt. Blik een beetje naar binnen, maar ze knikken wel vriendelijk terug. Als het kleine groepjes of duo’s zijn, dan gaat het meestal om vrouwen. Druk pratend, stevig de pas erin. Gemiddelde leeftijd 50+, waarbij de dochters in de moeder-dochterduo’s het gemiddelde aardig naar beneden halen.

De gemiddelde wandelaar is niet alleen ouder, maar ook bovenmodaler dan de gemiddelde Nederlander. Stevige wandelschoenen (denk Lowa of Meindl), een mooie katoenen broek (Fjällräven, Northface), een degelijke  jas (Patagonia) en een kekke designerbril op de neus. Nee, zo zien ze er niet allemaal uit natuurlijk. De helft ongeveer.

De meeste wandelaars lopen twee aan twee. Is het daarom dat er minder oneven groepjes zijn? De viertallen zijn meestal echtparen. Ik zou ‘stellen’ kunnen zeggen, maar gezien hun gemiddelde leeftijd vind ik de eerste term passender. De twee vrouwen lopen meestal voorop. Boekje in de hand, rugzak met een thermoskannetje – de dop is zichtbaar – en vermoedelijk zitten er ook broodjes, koek en fruit in de tas. De wandelgids met vooruitziende blik alvast in een waterdicht hoesje.   Ze zijn blijkbaar de leiders: ze bepalen het tempo, zorgen voor de faciliteiten en zijn op alles voorbereid. De mannen vertrouwen hen zo te zien in deze rol, want ze lopen er ontspannen kletsend achteraan.

De echte leiders van het Pieterpad zijn ook al vrouwen: Toos Goorhuis-Tjalsma en Bertje Jens. Zij hebben in de jaren-70 van de vorige eeuw de route bedacht, gelopen en op papier gezet. Hun missie: een mooie lange wandelroute in eigen land. Daar zijn ze behoorlijk in geslaagd. Ze inspireren en faciliteren al jaren duizenden wandelaars die een of meer etappes door Nederland lopen. Dat kun je met recht leiderschap noemen toch?

Even een zijpad – nee! hoor ik u roepen, daar staat een kruis doorheen – ik doe het toch: hoort u bij de mensen die een route in tijd willen weten of in kilometers (blauwe route 1,5 uur of rode route 17 kilometer)? En waarom heeft u de voorkeur voor het een of het ander? Nieuwsgierigheid is een fijne eigenschap. Elke keer als ik iets nieuws leer, krijgt mijn brein en dosis dopamine. Het is waar, a research mind is a joy forever.

Tot slot een bijzondere wandelaar die me iets toonde waar ik al jaren naar keek, zonder het te zien. Deze man had twee tubes en twee kwastjes in zijn hand. Bij een lantarenpaal stopte hij en werkte de bekende rood-witte routeaanwijzing bij. Nog nooit eerder had ik erbij stilgestaan dat iemand de route heeft gemarkeerd. Het hele stuk, bijna 500 kilometer. Hoeveel paaltjes, hekken, bomen dragen dit teken? Allemaal handmatig erop gezet en regelmatig bijgewerkt. Met zijn rood-witte informatie zorgt hij voor richting en veiligheid. Zijn volgers zullen niet verdwalen. De tube-man is de meest onzichtbare leider die ik ken.

 

VERRASSINGEN IN HET TRANSCRIPT

In mijn onderzoek wordt veel gepraat. De data die ik verzamel bestaat uit woorden. De dialoog is het belangrijkste instrument. Een kleine veertig gesprekken en een aantal werkoverleggen verder heb ik ongeveer duizend pagina’s transcript. Ik heb de mazzel gehad dat ik een groot deel daarvan kon laten transcriberen door studenten (applaus voor Nina en Franka en een standbeeld voor de bedenker van F5).

Maar dan begint het: coderen en analyseren. Daarvoor gebruik ik het programma Atlas.ti, maar de eerste stap is toch gewoon een print met brede marges voor je neus en een potlood in de hand. Omcirkelen, in de marge opmerkingen schrijven, onderstrepen, uitroeptekens en vraagtekens. Ik lees met in mijn achterhoofd de onderzoeksvraag en sensitizing concepts, begrippen die je aandacht een beetje sturen omdat je ergens moet beginnen. Maar soms valt iets op waar ik niet naar op zoek was, zoals de spreeklengte.

In mijn eerste universitaire studie1 heb ik veel gewerkt met discoursanalyse. We kregen onder andere de opdracht het wekelijks Journalisten Forum van Radio1 en het programma Rondom10 te analyseren op beurtlengte, beurtwisseling, bijval en tegenspraak. Dat is toch ergens blijven hangen, want het viel me in een aantal transcripten op dat leidinggevenden vaak lang aan het woord waren. En toen ben ik eens beter gaan kijken. De spreeklengte is bijna 1 op 1 te vertalen naar de plek van de spreker in de hiërarchie van de organisatie, of zo je wilt naar de plek in het salarisgebouw.

Hoe kan ik dat patroon verklaren? Ik kan er allerlei redenen voor bedenken. De leidinggevenden in kwestie waren vaak langer in dienst bij deze organisatie dan de andere gesprekspartners en hebben daardoor misschien een informatievoorsprong. Ze waren gemiddeld ook een stuk ouder. Hebben ze letterlijk meer te vertellen? Of is het vooral omdat ze figuurlijk meer te vertellen hebben? Is er toch een soort ontzag voor ‘de baas’ waardoor we hem of haar liever niet in de rede vallen? Het kan ook te maken hebben met het karakter van leidinggevende. Uit onderzoek blijkt immers dat als het om de Big Five-kenmerken gaat, leiders vooral significant hoger scoren op extraversie. Mensen met een vlotte babbel, mensen die zich uiten, die graag in gezelschap van anderen zijn, die hun energie op de omgeving richten, die mensen nemen en krijgen eerder de leiding. Dat je dat terugziet in de spreeklengte in het transcript is dan misschien niet zo verwonderlijk.

Maar…

Tot nu toe had ik het over de deelnemers aan de gesprekken uit de organisatie. En wie is er na de leidinggevende het meest aan het woord? De onderzoeker zelf. Tjonge. Het is al geen feest om je eigen stem terug te horen, maar om je eigen eindeloze gepraat met alle herhalingen, onafgemaakte zinnen, nutteloze uitweidingen en mislukte grapjes terug te lezen, dat is nog veel pijnlijker. Om nog maar te zwijgen van sturende samenvattingen en parafrases. Au. Ik ben zelf de leider van mijn eigen onderzoek. Het is logisch dat ik de tijd neem om mensen uit te leggen wat ik aan het doen ben, maar heb ik daar echt zoveel woorden voor nodig?

Mijn ouders zeiden al: “Je hebt twee oren en maar één mond” en daar zit een idee achter. Spreken is zilver, zwijgen is goud, maar luisteren is briljant. Dat was dan ook het eerste advies van Rob Bertholee, hoofd AIVD in College Tour aan de daar aanwezige studenten en aan ‘de mensen thuis’. “Blijf luisteren. We zijn heel vaak in gesprek, maar de vraag is of er dan geluisterd wordt.” Voor de baas van het nationaal (af)luisterinstituut misschien een voor de handliggende tip, maar bij topmanagers hoor ik dit niet vaak.

Geen idee waar dit verder toe leidt, maar ik ga er voortaan toch eens meer op letten. En vaker mijn mond houden. En mijn oren open.

WELK KONIJN STOP IK IN DE HOGE HOED?

Een van de mooie dingen van promoveren is dat je je een slag in de rondte mag lezen. Het lezen van wetenschappelijke artikelen kan aardig zijn, maar ik houd vooral van Echte Boeken. Het boek dat ik onlangs las, is Autoriteit van de Vlaamse psycholoog en psychoanalyticus Paul Verhaeghe.

Verhaeghe schrijft over wetenschappelijk onderzoek in de menswetenschappen het volgende: “De vragen aan de hand waarvan men een onderzoek uitvoert, impliceren eerder gemaakte morele keuzes. De manier waarop een probleem geformuleerd wordt, duwt ons denken al in de richting van de oplossing. Het konijn komt slechts uit de hoed omdat we dat konijn er van tevoren hebben ingestopt.”

En nu loop ik al een tijdje te denken hoe het konijn eruitziet dat ik in mijn hoed heb gestopt. Wat hoop ik er over vier jaar uit te toveren? Het simpele antwoord is ‘leiderschap’, maar dat is te vaag. Welke ideeën heb ik erbij? Ik heb de afgelopen jaren anderhalve meter boeken over leiderschap gelezen en ik moet zeggen, het wordt er niet duidelijker van.

Nu hebben anderen nog veel meer over dit onderwerp gelezen, zoals Deborah Rhode en Amanda Packel. Zij telden ruim 1.500 definities en 44 theorieën (2011, p.6). Die wil ik allemaal niet lezen, want dan gaat dit project al helemaal niet lukken in vier jaar. De grootste gemene deler uit de definities die ik wèl heb gelezen is ongeveer als volgt. Er is een persoon ­– de leider, er is een (groep) volger(s), er is een relatie tussen die twee, er is een doel, er zijn motieven om dat doel te bereiken, en tot slot is er het gedrag van alle betrokkenen. Deze elementen – personen, relatie, doel, motieven en gedrag – zijn voortdurend in beweging en in ontwikkeling. Het geheel vormt een dynamisch proces.

Een duidelijk konijn met vijf poten.

Maar dan lees ik verder. Het gaat over persoonlijke effectiviteit, over gedragsverandering, discipline, besluitvaardigheid, doorzettingsvermogen, en dat wordt allemaal gekoppeld aan leiderschap. Het gaat over bedrijven, commissies, instanties en functionarissen er meer van moeten laten zien. Gaat dit nog over leiderschap? Of is gebruiken we de term, omdat die zo lekker klinkt? Het roept associaties op met invloed, met activiteit, met aanzien, met dingen voor elkaar krijgen, handen aan het roer en blik op de kim. Als je het zo breed maakt, wat is leiderschap dan nog? Is het een leeg concept? Zoiets als communicatie, dat zich uitstrekt van liefdesbrief tot haatmail?

Hm, zo wordt het een beetje een vaag konijn, maar de filosoof in mij gaat op het puntje van haar stoel zitten. Houdt leiderschap op bij het bereiken van je doel? Of hoort er ook een moreel aspect bij? Dat schoot me weer te binnen toen een van mijn studenten beelden liet zien van hoe het volgens haar níet moet: Trump, Baudet en Wilders.

En toch, deze mannen zijn stuk voor stuk leiders, best effectief ook, gezien de zalen die ze vullen, de kiezers die ze trekken. De geschiedenis zit er vol mee. Alex Haslam (2011) schrijft over zulke effectieve leiders. Maar dat konijn wil ik niet in mijn hoed. Voor mij hoort de morele, integere en humane kant erbij. Het beste willen voor de ander en voor de planeet. Geen leiderschap ter meerdere eer en glorie van jezelf, maar dienend, verbindend en respectvol. Voorlopig heeft mijn konijn een pootje ethiek en een pootje historisch besef. Voor minder doe ik het niet.

WAAR BEGIN JE AAN?

Waar ik aan begin? Tja, als ik dat wist hoefde ik het niet meer te doen.

Het hing al een tijdje in de lucht: Thecla’s promotieplannen. Ergens in het voorjaar van 2015 vroeg Leni Beukema, lector Duurzaam HRM het op de vrouw af: “En ga je daarna dan ook promoveren?” We waren bezig met een onderzoek naar leiderschap bij de Van Mesdagkliniek in Groningen. En er zat een tweede onderzoek aan te komen bij De Zijlen, een organisatie die zorg en ondersteuning biedt aan met mensen met een verstandelijke en/of lichamelijke beperking. De gekozen methode was die van het handelingsonderzoek. Voor mij als communicatiekundige en filosoof een nieuw gebied, dat onwennig aanvoelde en dat me tegelijkertijd erg nieuwsgierig maakte.

Ik voelde dat iets in mij een sprongetje maakte. Heel ver weg had ik er weleens aan promoveren gedacht, maar dat idee had zich aardig weten te verstoppen. Wilde ik promoveren? “Ja, dat lijkt me wel heel leuk,” zei ik voor ik goed en wel wist wat ik deed. Thuis vertelde ik het nog met een slag om de arm, wetend dat een definitief ‘ja’ de komende vier, vijf jaren zou gaan bepalen. Ik verwachtte mitsen en maren, maar de man tegenover me zei lachend: “Je moet eens zien hoe je zit te stralen als je dit vertelt.”

Promoveren op leiderschap, wat is daar nou zou leuk aan? Iedereen heeft het de laatste jaren over leiderschap, is daar nog iets nieuws aan toe te voegen? Ja, ik denk het wel. De manier waarop we organisaties inrichten is aan het veranderen en het leiderschap zal moeten mee veranderen. Het mooie van handelingsonderzoek is dat ik dat samen met organisaties ga onderzoeken.

Mijn ‘ja’ betekende nog niet dat ik kon beginnen. De Hanzehogeschool biedt jaarlijks tien medewerkers de mogelijkheid aan een promotietraject te beginnen. En aangezien er ruim 3000 mensen werken waarvan er toch wel zo’n vijftig met dit soort plannen rondlopen zijn er de nodige hobbels te nemen. Allereerst was er de zoektocht naar een promotor, en via Jaap Boonstra kwam ik terecht bij Gabriël Anthonio. Die zei geen ja en geen nee, maar: “Laten we gewoon beginnen en dan kijken we waar we uitkomen.” Het eerste gesprek voerde direct langs verschillende filosofen. Ik voelde vertrouwen en ruimte. Heerlijk.

Maar dan de volgende hobbels: Een aanvraagformulier, een onderzoeksvoorstel, nog een formulier, een curriculum vitae, formulieren van de Rijksuniversiteit, een handtekening van de teamleider, twee deans, de lector, de promotor, de begeleider, de directeur van de graduateschool… Maar liefst tien handtekenen verder kon ik het voorstel indienen. Op 1 maart, in de voorjaarsvakantie, moest alles binnen zijn en al op 15 maart krijg ik een afwijzing. Niet op de inhoud, maar ik was simpelweg nog niet aan de beurt.

Jammer, maar als je je door zoiets eenvoudigs als een jaar vertraging uit het veld laat slaan, dan kun je er beter niet aan beginnen. Dus ging ik gewoon door met het onderzoek voor De Zijlen. En ook dit nadeel had zijn voordeel: ik had tijd om eerst nog een boek over leiderschap te schrijven voor Noordhoff (daarover een andere keer meer) en ik kon me verder verdiepen in de methodologie van handelingsonderzoek. Een jaar later heb ik de hele procedure weer doorlopen en half mei kwam het verlossende bericht: ik mag starten!!

Een tweet, mail- en een facebookbericht later stromen reacties binnen. En een veel gehoorde vraag is: “Waar begin je aan?” Dat weet ik dus niet. En ja, ik heb al een leuke baan, en nee, ik verveel me nooit, en ja, ik ben al 54 en ja, ik heb al twee masteropleidingen. Maar nieuwsgierigheid is een eigenschap die niet overgaat. En de fascinatie voor leiderschap gaat ook nog wel even duren.

Via dit blog houd ik je graag op de hoogte van de bumpy road ahead.